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总结2013年的“双十一”大促，各电商网站全部将精力集中在了物流上，易迅、天猫等电商网站更是在“双十一”当天组织媒体参观他们的物流仓库。天猫“双十一”总部直播现场不断变换的数字更是直白地告诉消费者，2013年“双十一”要用数字说话。而这些数据恰恰是未来电商的财富与发展潜力。利用这些数据，电商可以分析出每位消费者的消费路径与习惯，这样，商家未来可以更精准地分析消费者的心理与习惯。透过本次“双十一”惊人的交易额和令人眼花缭乱的交易量，我们可以看到，移动无线购物的发展已经呈爆发式增长，未来移动端将成为新的网络消费战场。

6。6。2　亚马逊的促销策略

亚马逊网上书店自1995年7月开业以来，经历了近20年的发展，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司，在公司名下，也包括了AlexaI、a9、lab126和互联网电影数据库（I　Movie　Database，IMDB）等子公司。

2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。

然而，亚马逊收购卓越后，并不是立即着手轰轰烈烈地变革，而是温和地、按照其全球战略改造卓越。在收购完成一年多之后，开始启用亚马逊的数据库系统替代卓越网以前的系统，这一替换过程历经三年时间，使得亚马逊中国的IT系统成为行业最为领先的系统。2007年卓越才改名为“卓越亚马逊”。2011年，再次更名为“亚马逊中国”，用了七年时间，才慢慢抹掉卓越的痕迹。亚马逊不仅把名字和IT系统带到中国，更重要的是把它的经营理念带到中国。贝索斯始终坚持一个理念：亚马逊是一家以客户需求为中心的企业，而不是像其他大多数企业那样，以竞争对手为中心。贝索斯在公司开会的时候，身边总是会放一把空椅子，而这把空椅子上的人才是会议中最重要的人物——消费者，开会的时候，经理们必须要时时为这把空椅子考虑。在中国，高管例会上的开场白经常是放录音，聆听客户的声音。高管们也会时不时地到一线接听客户的投诉电话。在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。客户体验官“一票否决制”后来也被带入中国。

早期，亚马逊在中国一直不温不火，不像其他电商那样打价格战，不疯狂地投广告，因此也没能获得京东、苏宁那样的快速增长。亚马逊中国秉承其全球战略，不作为一家商务公司而是一家科技公司的发展理念，仓储、物流所代表的供应链管理能力才是电商长期竞争力。供应链管理实际上就是把商品从生产厂家搬到消费者手里，用最短、最经济、最有效的方式完成这个流程。而通过科技的手段使这个流程最优，亚马逊当然不必参与价格战，而是坚持“天天低价”。这家已经在云计算和大数据走在业界最前端的公司，数据化运营已经贯彻到供应链的每一个环节，包括进什么货，进多少量，产品如何定价，在节假日如何制定促销价等，一切都由机器完成。

在业界有一些质疑声指向亚马逊，比如不懂中国市场，太低调，错失良机等。亚马逊在中国一直不断尝试本土化创新，但出发点依然不是竞争，而是用户。中国消费者对于配送时间的需求比美国人更高。但是国内物流基础不完善，为最大限度满足顾客需求带来了很多挑战。亚马逊中国是亚马逊全球唯一拥有自建物流分公司。在16个城市拥有自己的配送队伍，满足中国的地域特点及用户的多样化需求，每年配送的包裹超过2000万。在中国70%的用户可以享受当日达或者是次日达。自建物流这项也是亚马逊进入中国市场以后最大的创新，而这项政策也从亚马逊中国反哺推广回美国本土和欧洲的亚马逊网站。再比如亚马逊在中国率先推出“定时送货”服务。顾客下单的同时就可预约送货时间，甚至系统还告知顾客，如果在接下来的2。5个小时内下订单，将会在某时间段收到货物。后来还推出“夜间送货”。而这些个性化的服务则完全是依赖亚马逊强大的IT系统。

看似缓慢，但亚马逊用持续的投入在中国执行它的经营理念，以客户为中心，不怕误解，不盲目参战，坚持做一家技术公司，逐渐构筑起自己的核心竞争力。作为亚马逊全球战略的一部分，它在中国市场坚持的和创新的，都是在企业基本价值观和经营理念的基础上去进行。

为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？是什么成就了亚马逊今天的业绩？亚马逊的发展说明了什么？我们应从多方面向亚马逊学习。

1。营销定位

（1）第一次定位转变——成为“地球上最大的书店”（1994—1997年）。1994年夏天，从金融服务公司D。E。Shaw辞职出来的贝索斯决定创立一家网上书店，贝索斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了和线下图书巨头Barnes　&　Noble、Borders竞争，贝索斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”（Earth's　biggest　bookstore）。为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月Barnes　&　Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。此后亚马逊和Barnes　&　Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己最大书店的地位。

（2）第二次定位转变——成为最大的综合网络零售商（1997—2001年）。贝索斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成了亚马逊的战略考虑。1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣传，1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了ow，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”（the　I's　ailer）。

（3）第三次定位转变——成为“最以客户为中心的企业”（2001年至今）。2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”（the　world's　most　er-pany）确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成了亚马逊的发展方向。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台（marketplace）、2002年推出网络服务（AWS）、2005年推出Prime服务、2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务　Fulfillment　by　Amazon（FBA）、2010年推出KDP的前身自助数字出版平台Digital　Text　Platform（DTP）。亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。

2。营销策略

亚马逊的营销策略主要可以分为产品策略、定价策略、促销策略、物流策略和服务策略。

（1）产品策略。亚马逊致力于成为全球最“以客户为中心”的公司。目前已成为全球商品种类最多的网上零售商。亚马逊和其他卖家提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，类别包括图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居和园艺用品、玩具、婴幼儿用品、杂货、服饰、鞋类、珠宝、健康和美容用品、体育、户外用品、工具、以及汽车和工业产品等。

同时，在各个页面中也很容易看到其他几个页面的内容和消息，它将其中不同的商品进行分类，并对不同的电子商品实行不同的营销对策和促销手段。

（2）定价策略。亚马逊采用了折扣价格策略。所谓折扣策略是指企业为了刺激消费者增加购买，在商品原价格上给以一定的回扣。它通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润。亚马逊对大多数商品都给予了相当数量的回扣。例如，在音乐类商品中，承诺：“You'll　enjoy　everyday　savings　of　up　to　40%　on　g　up　to　30%　off　Amazon's　100　best-sellong　CDs（对CD类给40%的折扣，其中包括对畅销CD的30%的回扣）。”

（3）促销策略。常见的促销方式，也即企业和顾客以及公众沟通的工具主要有四种。它们分别是广告、人员推销、公共关系和营业推广。在亚马逊的网页中，除了人员推销外，其余部分都有体现。

购书的乐趣并不一定在于是否有足够的钱来买想要的书，而在于挑选书的过程。手里捧着书，看着精美的封面，读着简介往往是购书的一大乐趣。在亚马逊的主页上，除了不能直接捧到书外，这种乐趣并不会减少。精美的多媒体图片、明了的内容简介和权威人士的书评都可以使人有身临其境的感觉。

主页上广告的位置也很合理，首先是当天的最佳书，而后是最近的畅销书介绍，还有读书俱乐部的推荐书，以及著名作家书籍等。不仅在亚马逊的网页上有大量的多媒体广告，而且在其他相关网络站点上也经常可以看到它的广告。例如，在　Yahoo!上搜索书籍网站时就可以看到亚马逊的广告。

广告还有一大特点就在于其动态实时性。每天都更换的广告版面使得顾客能够了解到最新的出版物和最权威的评论。不但广告每天更换，还可以从　“azon　Hot　100。Updated　hourly”中读到每小时都在更换的消息。

亚马逊千方百计地推销自己的网点，不断寻求合作伙伴。由于有许多合作伙伴和中间商，使得顾客进入其网点的方便程度和购物机会都大大增加，它甚至慷慨地做出了如下的承诺：只要你成为亚马逊的合作伙伴，那么由贵网点售出的书，不管是否达到一定的配额，亚马逊将支付给你15%的介绍费。

（4）物流策略。亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑：在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢？亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：减少开支、裁减人员，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本，相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。当然这对亚马逊的成本控制能力和物流系统都提出了很高的要求。

此外，亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作，向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品，从中收取佣金。这样，使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌，商品以及原有的书籍、音乐制品和其他产品，既向客户提供了更多的商品，又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物，同时自己又不增加额外的库存风险，可谓一举多得。这些有效的开源节流措施是亚马逊低价促销成功的重要保证。

（5）服务策略。不断提升和优化消费者网购体验一直是亚马逊的目标。2011年，亚马逊又启用“一键下单”功能，直接为消费者省去5个网购步骤。　相比过去的点击进入购物车、选择地址、付款、选择配送方式以及是否开具发票等一系列的常规操作步骤，“一键下单”可以在设置页面将地址、付款、运货方式、是否发票都提前进行固定设置，之后在每一次购买前只要按下“一键下单”，然后进行付款操作就可完成下单。消费者无论使用网站还是手机在亚马逊购物，都可以选择是否使用“一键下单”服务。这将过去的11步减至6步，对于使用手机在亚马逊购物的用户好处尤为明显。“手机屏幕没有电脑那么大，步骤越多，拖动滚动条就越多，这个用户手机购物带来不便。”　亚马逊掌上亚马逊负责人马伯宁说，“我们数据显示，使手机上亚马逊买东西的人年增长260%，而上线不到几天亚马逊手机用户中20%都使用这个服务，这证明了‘一键下单’的实用性。”

所有这些都表明亚马逊在管理上的科学化、法制化和运作组织上的规范化、精细化，为顾客提供了方便、周到、灵活的配送服务，满足了消费者多样化需求。亚马逊以其低廉的价格、便利的服务在顾客心中树立起良好的形象，增加了顾客的信任度，并增强了其对未来发展的信心。