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§商业模式是什么长什么样（第1页）

§商业模式是什么？长什么样？

容器结构的总体描述

如前所述，模式就是式样。商业模式是以企业为核心的利益相关体完成“创造顾客价值”和“获取企业利益”这两大基础任务的式样。这两大基础任务又各自派生出两项和三项具有内在逻辑的专项任务。在这五项专项任务中，每项任务都担负着相对独立的职责使命，任务的成果具有相对独立的功能。

基础任务的式样是由各个专项任务的开展式样决定的，专项任务的完成情况组合起来共同决定所对应的基础任务完成情况。商业模式构建的基本任务就是设计规划专项任务完成的式样，或者说完成的模式。

如果把两大基础任务的成果看成两个蛋糕，这两个蛋糕可以切成若干块，每块蛋糕是由相对独立的活动来完成的。因此，我们把上述专项任务称之为“板块任务”。

商业模式就是要将两个“蛋糕”的烘制式样结合起来，统一考虑。为什么要统一考虑？原因很简单：做大“顾客价值蛋糕”，是创造“企业利益蛋糕”的前提或基础。没有“顾客价值蛋糕”，就不存在烘制“企业利益蛋糕”的基础和可能性；没有可观的“企业利益蛋糕”，“顾客价值蛋糕”就不可能获得持续烘制的资源条件。

因此，一种好的商业模式需要把两个“蛋糕”共同做大。换句话说，一种商业模式“好”的程度，既不单纯取决于“顾客价值蛋糕”，也不仅仅取决于“企业利益蛋糕”，而是取决于两个“蛋糕”共同围起来的部分。这个部分越大，商业模式越卓越，反之越糟糕。

现在我们已经知道，两大基础任务或者说两个“蛋糕”的烘制分别派生出五个板块任务。这五个板块拼接起来构成了一个矩形容器，这就是商业模式的容器结构模型。

容器结构模型的每个板块都是由一项明确的任务界定的，这项任务代表着顾客价值创造或企业利益获取方面要求的某个职责或担负的功能。板块任务又分别派生出相应类别的活动。从根本上说，商业模式其实就是由这些活动的式样组合而成的。

重点提示

商业模式构建的基本任务就是设计规划五个方面专项任务的完成式样，或者说完成的模式。

烘制“顾客价值蛋糕”对应的板块任务

“顾客价值蛋糕”的烘制派生出两个板块任务：建立客企关系和解决顾客问题（如图1-1所示）。

1．建立客企关系

“建立客企关系”板块任务的目标，就是形成尽可能巨大的顾客价值矿藏。所谓客企关系，就是企业与目标顾客之间的关系。这个关系越强大，就意味着企业可以挖掘的顾客价值矿藏储量越大，或者说，企业所要烘制的“顾客价值蛋糕”的原材料来源就越广泛。

这个板块任务的参与者有两类：企业和目标顾客。

作为商业模式的构建者，企业是这个关系中的主动方，它是通过明确顾客价值主张来推动这一关系的缔结的。所谓顾客价值主张，就是在“我们要解决谁的什么痛点”这个问题上做出的明确而真实的表述。

顾客是参与这一板块任务的另一角色。顾客的特定活动，也就是那些引致顾客需要开展某项工作的活动，将决定客企关系是否真实客观，以及这种关系的密集程度。我们将“引致顾客需要开展某项工作的活动”称之为前因活动，即它们是导致某个痛点的活动。例如，“出行”这项前因活动导致了“打车”这项工作的出现。出行活动越频繁，完成打车这项工作的需求可能就越显著。

前因活动与由此导致的工作之间存在不同性质的关系。一类关系是刚性关系，即前因活动必然导致该项工作，顾客明确认识到这种关系的必然性。刚性关系通常反映在技术领域：一项工艺活动必然导致某个后继的专项工作，否则，整个流程将无法正常运作。这种判断来自对技术原理的认识。另一类关系则是弹性关系，即顾客并不认为前因活动必然导致该项工作，只是认为该项工作是开展前因活动比较好的选择之一。

出于很多原因，很多时候企业家或创业者要么根本不提这件事（更恶劣的是，他们拒绝或回避这件事），要么用一个似是而非、冠冕堂皇的“宣言”来张冠李戴。不论哪种情况，都表明“建立客企关系”这一任务没有得到有效完成。“顾客价值蛋糕”的第一个部分没有做成，或者做成了“夹生饭”，这从基本上决定了商业模式的劣质性。

即使企业的决策者提出了一个明确的顾客价值主张，也并不意味着就完成了“建立客企关系”这项任务。企业有可能锁定的目标顾客规模较小，或者虽然潜在的目标顾客规模庞大，但企业定位的顾客痛点并不强烈，甚至根本就不存在。总之，目标顾客如果没有像企业判断的那样开展前因活动，即便是已经明确的顾客价值主张，也无法支持完成“建立客企关系”这项任务。

从企业角度看，建立了强大的客企关系就意味着发现了储量巨大的、可确认的痛点矿藏。这不仅解决了“顾客价值蛋糕”的原料来源，更重要的是，为完成下一个板块任务——解决顾客问题或者说消除顾客痛点，奠定了重要和不可缺少的基础。

2．解决顾客问题

“解决顾客问题”这一任务的目标就是消除或缓解企业服务对象的痛点。这项任务是商业模式的中心环节。

参与任务实施的有三类角色：

首先是作为工作者的顾客。该角色的行为就是人们传统上所说的“消费”，我们称之为“目的性消费”。

其次是企业。企业通过提供工作中的工具和服务，来配合顾客完成其工作。

最后是企业合作者。这些合作者通常是作为次要配角，帮助顾客解决其工作中的问题。

一切有意义的顾客问题总是存在于某项工作之中的。例如，睡眠就是一项人人都要从事的工作，而失眠就是这项工作中很多人都会遭遇的问题。

完成“解决顾客问题”这项任务就是要导入一个新的顾客工作情景。顾客工作情景包含三类要素：

第一类，作为配合者的企业和其合作者提供的帮助顾客完成相应工作的工具。这些工具通常以产品的形式出现，比如新推出的一种安眠药。

第二类，作为工作者的顾客的行动。这些行动一般是围绕着使用工具展开的，比如顾客打开药瓶、阅读服用药物说明、倒水、吞服等。

第三类，企业及其合作者提供的服务，如售后服务、在线咨询等。

“解决顾客问题”这项任务的完成情况，将决定着顾客工作情景受欢迎的状况：一个高度受欢迎的顾客工作情景会产生黏性，每当顾客想开展某项工作（如解决失眠问题）时，都会生出对该顾客工作情景的急切需要。

随着技术创新、环境变迁（如互联网应用的发展）、制度革命等内外因素的发展变化，企业在构建新型顾客工作情景上有了越来越多的选择。也就是说，伴随这些内外因素的发展变化，人们在完成“解决顾客问题”这一任务方面有了越来越多的创新机会。比如，安眠药作为一种解决失眠问题的工具虽然长期存在，但不能排除人们可以通过有按摩功能的床和其他工具，借助催眠服务、听音乐等，来形成一种新的、效果更好的安眠工作情景。