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探究明理（第2页）

在我们的社会中，除了作为商品的服务以外还有什么样的服务？他们的价值何在？

服务需要行动，而不只是说说而已。在我们接受别人服务的同时，我们要用心去体会其间的价值，珍惜别人的服务。如果说产品化的服务是有价格的，那么更多的服务是无法用价格来衡量的。每位微笑服务的北京奥运志愿者、每名参与中国四川汶川大地震救灾的解放军战士和武警官兵，从“甘为人民勤务员”的时传祥到人民的公仆孔繁森，他们的服务是无法用价格来衡量的，他们服务的价值是每个受灾群众的生命，是千家万户的幸福生活。

三、工作的使命就是提供更好的服务

我们每个人的力量都是微乎其微的，也许我们提供的是对客直接服务，能够见到我们的服务对象；有可能我们提供的是生产性的服务，无法见到我们最终的顾客。但无论我们提供的是哪种类型的服务，我们的最终任务就是为我们服务的对象提供更好、更加优质的服务。

案例分析

营造快乐的麦当劳

1955年，52岁的克劳克以270万美元的代价买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过几十年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就，到1986年，它已成为世界上最大的食品公司，年销售额达124亿美元，年赢利4。8亿美元，麦当劳快餐店遍布世界大多数国家和地区，金色的拱形“M”标志和可口可乐一样，在西方国家成为了不用翻译的大众文化。

无论同行还是消费者都有这样的感觉，麦当劳的汉堡包没什么了不起的。它既不像中餐的食品那样有“秘方”或“绝活儿”，又不是什么高科技和复杂的生物工程制品，它是很容易制作和模仿的。

那么，麦当劳到底有什么样的经营之道，让这样一家快餐企业走到了今天呢？麦当劳快餐店创始人克劳克的经营观可以归纳为“Q”“S”“C”“V”。Q代表产品质量，S代表服务，C代表清洁，V代表价值，它们分别是英文“Quality”“Serviess”“Value”的第一字母；Q、S、C、V都是为了满足顾客的需要。

其实，四个经营理念加在一起也就是两个字——服务。因为，在这四点当中，也许食品质量和餐厅的清洁是很多其他快餐企业很容易就能够模仿的，但是麦当劳的服务却是他们所无法效仿的。麦当劳的服务可以说是一流的。在麦当劳快餐店里，没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，适于家庭聚餐；它的座位舒适、宽敞；服务效率高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯里，排队一次就能满足顾客所有的需要。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，不但在市中心而且在冷僻的地区开设，不但在高速公路两旁而且在大学校园、动物园开设。

很多快餐厅可能都会贩卖可乐，但是麦当劳的可乐和他们的既相同又不同。因为，麦当劳在全世界几十万例的口感调查中发现，当可乐的温度保持在4℃时饮用起来最爽口。于是，麦当劳立即开发出了使可乐温度保持在4℃的方法，并在其全球的加盟店严格执行，使顾客喝到口感最好的可乐。

在每一间麦当劳餐厅我们都会看到一排面对墙壁的就餐台，为什么会这样布置呢？因为麦当劳为了避免当顾客一个人前来用餐时与素不相识的陌生人面对面就餐时的尴尬。

在麦当劳餐厅里，你随时随地都会看到服务员们拿着抹布和拖把拖着地板，擦拭桌板和玻璃。其实，在顾客看来那已经很干净了，为什么还要反复地擦拭呢？原因很简单，麦当劳要让顾客感到永远都是洁净卫生、一尘不染的形象。

在麦当劳餐厅，“厕所文化”也占有重要地位。很明显，在他们的观念里“宁愿少桌椅，绝不少洗手间”。这种观念对我们有很大的教益。

麦当劳在为顾客提供方便的同时，还为顾客营造了一种麦当劳特有的“欢乐气氛”，并不是许多同行都能营造这种“气氛”的。无论你在全世界哪个角落里的麦当劳餐厅，见到的总是服务人员一样的灿烂的微笑，总是他们同样热情的问候，正是这种“欢乐的气氛”才使顾客流连忘返。正是麦当劳的服务连同它的汉堡包一起缔造了麦当劳今天的价值！麦当劳已经不再简简单单地只是一个快餐厅，而是一种文化、一种精神的载体，是欢乐气氛的象征。

讨论：

1。请列举你去过的快餐厅，比较一下他们的服务，他们的服务对你产生了什么样的效果？

2。你在麦当劳餐厅有过什么样的经历？

四、提供优质服务的途径和方法

服务的魅力就在于它同有形的商品不同，没有一条准绳能够精确地衡量具体什么样的服务就是更好的服务。但有一个标准却是始终不变的，那就是要使服务的接受者满意，要使服务的接受者感觉到你所提供的服务的价值。

案例分析

纸尿布和啤酒的关系

在一个夏季，沃尔玛的管理者发现在那段时间里该店的婴儿尿布和啤酒的销量连连拔高，这如果在一般的商店也许就会被忽略过去，但沃尔玛超市的管理者没有轻易放过这个现象。他们立即对这个现象进行了分析和讨论，并且派出了专门的队伍在卖场内进行全天候的守候观察。最后，这个现象的谜底终于水落石出：原来，购买这两个产品的顾客一般都是年龄在25～35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间。根据本地区新婚新育家庭的消费能力的调查结果，对这两个产品的价格进行了再一次的调整，使价格更具有吸引力。向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。

通过对目标顾客有针对性的营销策略的运用，不但大大提升了原有顾客的满意度，还吸引了商圈内其他竞争对手超市的同类顾客的光临。该店的啤酒和婴儿纸尿裤的销售都取得了相当不错的业绩。

事后，该店的管理者在向上司汇报的备忘录上这样写道：我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样获得的满意度才是可以持续保持的。

多年以来，享誉世界的沃尔玛就是通过对顾客的细微观察发现顾客的内在需求，以服务满足顾客的需求。常年来，沃尔玛以快捷的货品配送、长期不变的平价销售、舒适宽敞的购物空间、零等待结账、全程微笑服务以及优良的顾客投诉处理等服务赢得了广大消费者的青睐。

讨论：

回忆一下你是否有在商场或超市里找不到你想要购买的商品，或者是为了买齐所要买的东西需要在不同楼层间穿梭的经历，请谈谈那时你的感受。