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§实操案例分享10年磨一剑铸就国际水务巨头（第1页）

§实操案例分享10年磨一剑，铸就国际水务巨头

引子

2009年11月，北控水务集团有限公司（以下简称北控水务）击败国际巨头，成功中标马来西亚污水处理BT项目包。马国政府决定将全国计划修建的24座污水处理厂及配套管网全部打包，委托北控水务采用“设计-建设-移交+授权运营”的模式一揽子解决，5年内北控水务总投资额将达120亿元人民币。在当月11日隆重举行的“战略合作备忘录”签字仪式上，国家主席胡锦涛与马来西亚首相纳吉亲自出席，见证了这一历史时刻。

众所周知，成就上述辉煌的北控水务（HK00371），是由红筹股北京控股有限公司（以下简称北京控股）在2008年通过资本运作打造出来的。但鲜为人知的是，北控水务的主体是创立于2001年的四川中科成环保股份有限公司（以下简称中科成）。依靠清晰准确的战略定位和强有力的资源整合，中科成从零开始，10年时间一跃成为国际水务巨头，创造了中国水业历史上的奇迹。

一、高瞻远瞩，创业期播下卓越基因

我国水资源明显稀缺，且在污水处理领域投资不足、体制落后，导致环境污染严重，水资源利用率极低。

自2000年开始，我国进行水务投资体制改革，鼓励社会资本投资污水处理行业。伴随着国家环保政策的日益强化，城市化建设水平的不断提升，污水处理市场进入持续、高速发展的黄金时期。

2001年春，在中国工程物理研究院（以下简称中物院）的大力支持下，四川中科成环保股份有限公司注册成立，主营城市污水领域的工程设计、投资建设和运营管理。

公司创立时，资本金只有区区1000万元，员工不过十几人。他们面对的竞争对手，不仅有传统体制下的市政设计院、画地为牢的国有水厂，还有咄咄逼人的国际水务巨头。后者不仅资金雄厚、经验丰富，而且曾享有最低投资回报率保障的“超国民待遇”。

中科成的创立和崛起，离不开中物院的大力支持。同时，公司决策层高瞻远瞩，长期聘请管理咨询专家提供立体化的专业服务。

（一）规范公司治理

中科成的投资股东相对多元化，在各方股东之间如何协调关系、平衡利益，并按现代企业制度规范运作，的确具有一定挑战性。

（二）坚定主业经营

由于创立初期缺乏现金流和经营收益，中科成曾搞过桶装水、五金机械等多种经营，中物院也曾主动提出将“短平快”的内部业务交给公司。权衡再三，中科成最终决定坚守“城市污水处理”领域。

（三）培育企业文化

曾为我国“两弹一星”事业做出重大贡献的中物院，形成了忠诚奉献的文化理念，需要与民营企业灵活创新的文化基因有机融合。

二、定位清晰，坚守主业抵御**

2002年春，中科成一举将绵阳当地的塔子坝污水处理厂收入囊中。随后，在江油、双流和华阳的污水处理项目招投标中，中科成一路斩关夺隘；在青岛、广州和浙江台州等地的市场竞争中，中科成也是捷报频传。

就这样，依靠中国污水处理行业高速成长所带来的难得机遇，以及“国有、民营”的经营体制，中科成迅速从一家水务新军成长为业内瞩目的生力军。2006年底，中科成凭借私募融资3000万美元而震惊业内，控制的污水处理总规模直逼100万吨日。

此时，由于污水处理行业的平均利润率明显下降，加之私募融资成功带来了相对充裕的大量资金，企业在指导思想上发生了“战略飘移”。面对房地产开发行业的市场**，乃至固废处理、供水服务领域的投资机遇，企业的战略方向如何确立？

另一方面，中科成的管理体制已越来越难以适应内外部环境变化。企业内部不思进取、小富即安的意识逐渐滋生，外部市场竞争、客户服务至上的理念开始钝化。2007年上半年市场拓展极为不力，新增业务量前所未有地出现明显下滑态势，以至于融资来的大量资金发生闲置。

立志高远的企业高层坐不住了。当年夏天，中科成与咨询公司的合作走向深入，委托提供资源战略整合的系统解决方案。

在深入的组织诊断基础上，项目团队指出中科成过早地患上了“肥胖症”：

一是组织叠床架屋，管理层级过多。公司总部由六大中心组成，下设17个二级管理部门。“看起来很美”的三级管控体系，在运营实践中日益暴露出对企业发展的制约性。

二是部门定位不明，管理职责不清。商务投资、工程设计、建设管理与运营生产等业务部门，在管理模式上与财务、人事和行政等职能部门一视同仁，相互之间的职责定位难免发生混淆。

三是薪酬激励机制滞后，企业没有规范、透明的薪酬制度，员工缺乏公平感，员工定薪成了“谈判制”；公司业绩考核粗放，缺乏量化指标。

伴随着我国国民经济的持续高速增长，城市用水量及污水排放量同步猛增，而污水处理的力度却明显跟不上。截至2006年底，我国城市污水处理率不过50%，而县镇一级的污水处理率只有13%左右，远低于发达国家的平均水平。

截止2007年8月的国内统计数据显示，在知名水务企业的设计处理总规模上，中科成在污水处理领域排名第7位，在综合水务方面排名第14位。