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§第五节 确定竞争地位（第1页）

§第五节确定竞争地位

竞争定位要解决的问题是：在明确产业定位与商业形态之后，如何确立具体的行业竞争地位来取得竞争优势。显然，行业新军不可能与领导者直面竞争，只能定位为有一定竞争优势的企业；而行业领导者必须勇挑重担、引领潮流，保持全面领先也殊为不易。

显然，不同的竞争定位，所需要的资源配置（方式）不同，采取的相应竞争策略也各异。

在经典的《定位》一书中，里斯、特劳特反复提醒人们不要直接对抗老大：要想成功，就不能忽视竞争对手的存在，也不可能离开自己的位置。当人们头脑中已被一个规模更大、资格更老的竞争对手所占据时，定位本身就是解决如何应对的策略问题，“直接”取胜显然是不可能的。

1986年，里斯、特劳特又合作出版了《商战》一书。他们指出只有进行聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍和集中资源，定位才不会局限为一个传播概念。另外，开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。最后，他们指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动，包括防御战、进攻战、侧翼战和游击战等四大战法：

其一，对处于防御状态的领先企业而言，由于在客户心智中占有优势，应当利用不断推介新的产品和服务来强化市场地位，并对竞争对手进行及时阻击。

其二，进攻战略适合于居市场第二、第三位的企业，首要原则就是避开领导者的强势，并集中力量攻其弱点。

其三，侧翼战适合于避开主战场的小企业或新企业，意味着进入一个没有竞争的新领域，如戴尔的电脑直销业务。

其四，游击战通常适合于小企业，最好在细分市场中安分守己、逐步做强做大。通过对当今全球汽车行业的竞争格局分析，他们认为吉普车这一细分领域才是美国汽车企业的常胜法宝。这就是一种游击战法。

从战略定位角度出发，确立竞争地位一般应遵循以下基本原则。

一、竞争定位必须事实求是

做大做强是企业的普遍愿望，但千里之行、始于足下。

企业确定自己的竞争定位首先要立足现实，系统研究所处行业的竞争格局和发展态势，客观分析自身的资源配置与核心能力。换言之，创业期的企业一般不应当以龙头老大为标杆，而是需要一步一个脚印地发展、提升。

主打CPU的AMD公司成立于1969年，仅比霸主英特尔稍迟一步，却一直生存在后者的阴影之下。实际上，二者均与著名的仙童半导体公司渊源密切，甚至可谓“同根生”。

起初，两家公司的战略定位基本是错位互补：Intel产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向型，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。因此，两者冲突不大。

与自身条件相匹配，AMD清醒地定位为：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商（Sed　Source）。为此，AMD做出了业内前所未有的品质保证，标榜“更优异的参数表现”，并很快站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市成功，其优质的半导体第二供应商的市场地位基本确立。

2003年，趁着英特尔有些“犯困”，AMD推出了业内第一个兼容X86前期产品的64位芯片皓龙（Opteron）微处理器，首次颠覆了技术跟随与模仿者的形象。随后，AMD增大研发投入，带动新产品推出速度，2005年的研发投入超过了2000年的公司利润总额。

2006年，AMD高调进军中国市场，喊出“植根中国、决胜全球”的口号，表明已经将自己定位于英特尔的竞争者，而不再是追赶者。

随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度财务报告一出笼，差距就掩盖不住了：AMD亏损1。16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。

AMD的麻烦主要在于与英特尔大打价格战，从而导致利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。

英特尔不仅在规模、财务实力方面遥遥领先，而且在CPU市场上，英特尔就是CPU、CPU就是英特尔，这是历史形成的市场地位。AMD试图动摇人们头脑中的这一印象，采取对拼实力的价格战和加大技术投资策略，难免将自身拖入泥潭。

其实AMD已经在不断缩小与英特尔之间的差距，时间或许是赶超的唯一策略，所谓“欲速则不达”。

2011年底，AMD宣称放弃旧有的“对阵英特尔”观念，虽然不会退出X86市场，但也不会继续与英特尔正面对撼。他们认为：如果一家公司始终紧盯着对手，而不是专注于市场需求，这对长远发展是不利的。

奇怪的是，在长达四十多年的竞争历程中，英特尔吃掉AMD应当是说有不少机会的。不过，英特尔董事长贝瑞特清醒地认识到：企业的支柱业务如同沙漠中能分解毒油的石炭酸灌木，像杀死周边所有植被一样扼杀创新发展的生态环境，对此必须有所警醒。

产业竞争何尝不是如此？一家企业如果独霸江湖、一柱擎天，难免在绞死竞争对手的同时，也扼杀了自己的创新动力。保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木，或许这就是企业基业常青的一种商业大智慧。

同时，AMD也终于领悟到：不再直接与竞争对手比拼，而是聚焦于市场变化、占领消费者心智，这才是企业的致胜之道。

二、竞争定位应当超前一步

所谓“超前一步”，一方面是指跟随者应当眼光适当超前，订立不断赶超的下一个目标；另一方面，领先者应当不断超越自己，拓宽战略视野和产业边界，及时引导企业转型和产业升级。

2006年，一桩跨国并购案震动了整个中国厨具行业。拥有150余年历史的全球炊具和小家电行业领导者法国赛博（SEB）公司，一举将浙江的苏泊尔电器收归麾下。

“嫁入豪门”的苏泊尔自然不是泛泛之辈，这家2004年成功公开上市的家族企业，早已成为国内炊具业内领先者。但曾几何时，苏泊尔不过是“为他人做嫁衣”的代工厂，可谓“跑龙套的不小心成了名角儿”。

20世纪80年代初，苏泊尔的前身就是一个地地道道的小加工厂，主要为大名鼎鼎的沈阳双喜压力锅厂做配件。后来，小加工厂通过利用多年的积累投入改造升级为农机厂，开始直接为双喜压力锅做代工，并每年给后者缴纳500万元的品牌使用费。

到了1994年，快步小跑的农机厂已成为全国压力锅行业里规模最大的企业，产量比双喜还多一倍。这一年，危机意识强烈的农机厂成立了苏泊尔公司。果不其然，当年年底沈阳双喜就借机正式收回了贴牌许可。

当时，国内压力锅爆炸事件频发，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。拥有自有品牌的苏泊尔，在业内率先执行强制性国家新标准，于1995年初推出了新型安全压力锅。这正是苏泊尔领先市场的第一步。

伴随“苏泊尔安全到家”口号的深入人心，1996年，苏泊尔的压力锅销量达到400万个，一举占据全国市场的40%，从此登上“王位”。

在多年的发展过程中，苏泊尔始终敏锐地洞察市场变化，并集中实力快速抢占先机，顺势将竞争对手甩在后面。凭借五次压力锅技术革新，苏泊尔成为中国压力锅行业发展的“风向标”。

苏泊尔非常重视厂商之间的战略合作伙伴关系，为配合深度分销的实施，提出了“大经销、深分销、团队协作、密布终端”的策略。为抑制恶意“窜货”和降价倾销现象，苏泊尔核心手段就是补充区域总经销商下的二级经销商或批发商，并对网络安全性予以重点关注：一是实行经销权层级管理，并进行区域适度调配；二是严格合同管理，强化监督指标；三是严格选择新增的区域分销商。

2003年，销售收入超过8亿元的苏泊尔来不及欢呼雀跃，后起之秀爱仕达已紧追上来。虽然从销售收入上看双方还有不小差距，但爱仕达在不粘锅和电压力锅细分市场上的销量超过了苏泊尔。