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§货款收不回来（第2页）

根据《企业所得税法》规定，发生坏账损失后，金额较小的要有证明材料；金额较大的，还必须具有税务师事务所的鉴定报告，才能在所得税前扣除。

顺便一提的是，既然因为债务原因无法收回的应收款项属于实际发生的坏账损失，可以在所得税前列支；那么，如果因为对方倒闭等原因而发生的无法支付的应付款，对你来说就同样也是一笔收入，作为应税所得就是顺理成章的。

具体到坏账损失的核销来看，不同所有制企业会有不同的追求，所以对坏账损失的认识也不一样。

一般来说，上市公司和国有企业更追求个人政绩和表面效益，所以对坏账损失的态度是能瞒则瞒，总会千方百计把已经发生了的坏账损失沉淀在账面上，能拖多久就拖多久，最好是拖给下一任。而在私营企业中，一般总是希望能尽可能提高坏账准备金提取比例，因为这会冲减利润、少缴所得税。不过，具体到私营企业中的大股东（企业老板）和小股东，看法也会不一样。大股东一般希望能尽可能提高坏账准备金提取比例，这样账面上的利润就少了，给小股东的分配也就少了，他实际上是以这种方式来侵犯小股东利益；而小股东则恰恰相反，希望能尽可能降低坏账准备金提取比例，以便把更多的利润留在账面上用作分配。

有鉴于此，合理确定坏账准备提取比率是非常重要的，也是有必要的。

根据国家税务总局关于印发《企业所得税税前扣除办法》的通知（国税发[2000]84号），坏账准备金的提取比率不得超过年末应收账款余额的5‰。这里的年末应收账款，是指纳税人因为销售商品、产品或提供劳务等原因，应该向购货客户或接受劳务的客户收取的款项，包括代垫运杂费。从具体项目看，年末应收账款应当包括应收票据的金额在内。

这就是说，企业计提坏账准备金的比率只要不超过5‰，具体比率就可以由企业自行确定；但一经确定，在同一个会计年度内不得变更。超过5‰行不行呢？也行，只不过这时候这超出的部分就不能在所得税前列支了，需要在进行企业所得税年终汇算清缴时，相应调整应纳税所得额。

根据《企业会计准则》规定，企业可以根据本企业的实际情况和应收账款余额的具体情况，在3‰～5‰范围内自行确定坏账准备金计提比例。

显而易见，坏账准备金率不会是0。如果是0，就意味着这个企业没有应收账款，或者没有任何客户。因为任何客户都有可能形成应收账款，而所有应收账款都是有可能形成坏账的。明白了这些你就知道，单从某些企业的坏账准备金率就可以看出它们的问题所在。

例如，某上市公司2007年开始把坏账准备的计提办法修改为：在资产负债表日，对单项金额较大（账户余额300万元以上）的应收账款，以及单项金额不大、但按照信用风险特征组合后认为该组合风险较大的应收账款，进行减值测试。如果有客观证据表明其发生了减值的，按其未来现金流量现值低于账面价值的差额确认为减值损失，计提坏账准备。以账龄为信用风险特征，对单项金额不大的应收账款，以及单项金额重大、但经单独测试后未发生减值的应收款项，根据以往的经验，结合实际，确定坏账准备计提比例如下：账龄在1年以内的应收账款，坏账准备的计提比率为5%，1～2年为10%，2～3年为40%，3年以上为70%，有确凿证据表明确实无法收回的应收款项按100%计提坏账准备。照此计算，该公司2007年的坏账准备计提比例高达49%！[2]

这至少说明两点：一是该企业的应收账款质量不高，确实存在严重问题；二是如此激进甚至可以称为疯狂的会计估计手法，不仅挤掉了“泡沫”，而且其中可能还夹杂着大量的“肉片”——这可以看作是企业转移利润的一种手法！

减少坏账损失关键在预防

一方面是，所有企业都存在坏账损失；另一方面是，所有企业又都不希望有坏账损失，所以，这时候怎样减少并预防坏账损失的发生是很重要的。

以下几条经验很实用，值得重视：

强化对销售过程的管理和控制

要想预防坏账损失，最重要的是强化对销售过程的管理和控制，防患于未然。这话听起来有点空，但可以具体化为以下几方面：

①恰当选择经销商。小微企业千方百计想扩大销售无可非议，但扩大销售未必就是“多多益善”。如果不是现款交易，要特别警惕是否存在货款收不回来的可能。尤其是在多大的销售区域内铺货、铺货率达到多少，是必须事先考虑清楚的。否则“儿子”太多了，相互残杀、相互杀价、相互拆台，会有你受的。如果这些小经销商的日子都不好过，就很容易会连累给你造成坏账损失。

②理念认同。也就是说，要特别考察这些经销商在经营理念和价值观方面是否与你一致。这和找对象一样，强调志同道合非常有必要。如果经销商对生产厂家的销售和价格政策始终将信将疑，将来能不能及时收到货款就要打个问号。

③性价比。生产商提供质量合格的产品是份内之事，在此基础上还必须强调性价比。如果质量不过关或存在瑕疵、性价比不高，卖出去的商品经常有消费者来退换，经销商就可能会以此为借口拖欠或拒付货款，到时候倒霉的还是你。

④销售政策要明确无误。如果一开始就含糊其辞，就无法把营销战术分解成每个业务员的具体行为，从而导致业务员的执行力出现问题，这不但会直接影响商品销售力度，同样会影响货款的正常回收。

⑤广告宣传承诺要兑现。有的生产商在推广产品时会对经销商承诺如何投放广告，并且说得很具体，多少带有一点吹嘘成分；但如果到时候这些承诺兑现不了，广告宣传不到位或不完全到位，就会在货款回收时带来麻烦。大多数经销商都很在意这种广告支持，所以千万不要空敷衍，否则会搬起石头砸自己的脚。

⑥终端管理。产品不是你推到经销商那里就解决问题了，而是要最终到达消费者手里，才算退出流通领域。而要做到这一步，很重要的是要看终端业务员、销售员有没有能力和动力这样做。如果业务员根本不介绍你的商品，或者不愿意介绍，你还会有销售业绩和货款回收吗？

⑦返利政策的执行。适当的返利能够刺激经销商为你卖力，但如果你想以此来愚弄经销商，如最常见的无故拖欠返利、延迟支付返利，效果就会适得其反，甚至结不到货款。经销商对这些很敏感，稍有疑虑便会让他们产生怀疑，自然而然地就会通过扣押货款的方式来保护自己。

⑧发货速率，也就是生产商发货给经销商的频率。这个频率很难掌握，但却又非常重要，因为它直接关系到销售业绩和货款回收问题。

一般来说，第一批发货数量应当按照双方共同预测的半个月的销量为依据。然后，等到第二批发货时就应当回收第一批的货款。对方既然已经把货销出去，就应该给你结清货款，否则就要怀疑对方的诚信问题，如果对方有欺诈行为，这时候刹车损失还不大。第二批发货数量可以根据前面的销售来调整，除非遇到销售旺季或重大促销活动，否则最多不能超过一个月的预期销量。有了这两批发货经验，后面的发货速率基本上就有数了。千万不要不顾终端销售是否顺畅、单凭自己的感觉发货，否则如果发货发得对方堆都堆不下，还怎么能结到货款？

科学确定销售人员考核指标

小微企业在对销售人员进行考核时，通常只是单一地考核销售额、销售利润或货款回收情况。这样做简单明了、便于考核，但却对货款回收不利。甚至相反，销售额越大，货款回收额越大，造成坏账损失的可能性也越大，主要表现在：

①单纯用销售来进行考核，会使得销售人员对经销商采取各种威逼利诱的办法，稍不满足要求就可能会更换经销商，甚至擅自承诺各种难以兑现的优惠政策。这样做，虽然也可能会提高销售业绩，却可能会因此造成大量的库存积压，尤其是每年年底的疯狂压货，会对将来货款的顺利回收造成严重隐患。

例如，某冰茶饮料在国内曾红极一时，位居全国饮料行业第二名。可就是因为采取这种销售政策，使得销售人员不顾一切地向经销商压货，表面上看是以量取胜，实质是广种薄收，结果造成市场混乱，应收账款中出现大量的坏账损失。