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§第十六章 管理型团队（第2页）

我个人很荣幸曾经有机会参与美国国家群体发展培训所的工作，项目由6—8人组成，负责为各个职业的从业人员进行培训。每次我都会被高效群体行为所感动。

一般讨论需花费一天时间。虽然任务已经相当明确，但针对进行的项目大家总是有一个期望，这一次的培训计划中有几项创新——最好是重大的创新，能与以往有较大差异，并且比以前的更加进步。没人知道会有什么创新，也不知道该如何创新，但整个群体应该自信地相信各组员的能力可完成新的创新。这份信心应该没有出过差错。

除了设计项目之外，还需要做出许多决策，许多特殊任务和责任需要安排，人们的兴趣和愿望要与项目需求结合起来。摩擦不可避免，有时还会升温。同事都有自尊，没有一个人愿意埋没自己，可大家对共同的目的有一致的承诺，故人人都有自控力。

这个项目以惊人高效的方式完成，并且过程中充满着欢笑、幽默。小组维系功能一直保持不变。虽然这个小组中有主席，但管理却因环境需要随时改变。每一个人都能积极参与，并且没有什么需要被表决。每一次的决定都是无异议决议。

而且，特别值得一提的是，每一次组员都不相同。有些人可能以前一起合作过，但总会有一些新成员加入。会议开始后不出几分钟，每个人都一见如故成为小组的一分子。

参加此类活动真是一种极其愉快的经历，我经常希望有些不主张群体管理的好朋友们有机会去看看这种群体活动。

现在我们来看事情的另一面，试想有一个很差的群体——一个很低效难以达成其目标的群体又有什么特点呢？

1。氛围冷淡、无趣（大家交头接耳或闲聊无关紧要的事情）或者紧张（也许充斥着敌对或抗拒，死气沉沉、墨守成规），这个群体明显丝毫没有工作上的挑战，也没有人真诚参与。

2。少数人参与讨论，但他们经常偏离重点。很少有人会确保群体在正确轨道上行驶。

3。很难理解发言人所说的或难以明确群体的任务或者目标，也许身为主席的人早已说过，但整个群体似乎并不明确其共同目标。反之，我们能看到群体中每个成员都有各自的目标。他们都希望利用群体表达他们的目标，而他们的目标却与群体的目标相悖。

4。人们不是真正地倾听他人意见，想法都被无视。大家讨论时跳跃度过大，毫无关联。也没有准备要遵循一定的轨道。大家光说不做——人人都能说出自己的大道理，却与手头任务无关。在他们讨论之后还有私下谈话，主要表达其想法和感受，怕受人批评被说愚蠢。有些成员还批评群体领导或者其他成员对群体的贡献，所以他们说话就不会特别谨慎。

5。我们能看到群体中的意见差异都没有被有效地处理。很多意见被压制下来了，领导人担心发生冲突。从另一方面来说，意见的不同可能带来冲突。其结果势必是某一个小群体压制了另一个小群体。有时通过投票表决来解决，也许只是略过半数险胜，而失败的一方谁也不服。有时还可能有“独裁者”，也许是一小群过于霸道，为了和平大多数人妥协，或者是做了无效争取后自动放弃。

6。我们能看到群体采取某些行动，但那是不成熟的行动，真正的问题没有被检讨与解决。在讨论之后，那些不满意但却未在会中表明意见的成员，不免发牢骚。大部分时间只是愤愤不平，对决策也不会有承诺。

7。行动决策不明确——没有人真正了解接下来要做什么。尽管责任已分派，还是弄不清楚该怎么执行。

8。主席领导极其明确。虽然有强有弱，在主席位置的永远是他。

9。群体中有批评，但纵然难堪或者总形成紧张局面，并且总是引起成员的不适却又无力打破。若为对事不对人的批评，破坏者居多，于是不再有提议者。

10。人们的感觉被掩盖。群体成员的主要态度都觉得不该我提议，都认为如果提出将形成火爆场面。

11。对于如何维系群体本身问题都尽量避免讨论。但在会后会提及某某事错了或者某某事的原因。事实上这些问题在会中可以解决。

为什么有那么多群体看起来会像这个例子而非上一个例子呢？有很多理由。首先，我们大多数人对群体成就期望不大。以我们的经验，真正有效的群体数量有限。其次，我们大多数人不懂群体正常运行需具备何种条件，亦不了解研究工作有何结论。虽然我们做了许多无关的努力。

一个最重要的原因就是我们普遍担心团队中所产生的冲突和敌对。由于这种冲突和敌对，我们无论怎样努力都只是徒增阻力，无所裨益。成员敌对、暗藏玄机和其他个人因素危及团队运作的现象十分常见，在组成不久的团队中则更甚。如果我们忽视这个事实或是压制这些现象，无异于任由其影响团队的能效。然而，正是由于我们的担心，个人冲突和敌对在团队中果真就出现了。

另一个导致团队合作不力的重要原因就是我们秉承一种错误的观念，认为团队的能效高低只取决于团队领导人。事实上，研究结果十分清楚地表明，成员间娴熟的技巧和良好的灵敏性才是影响团队运作效率的真正原因。在一个具有足够能力和技术的团队中，即使没有特定的领导人，成员们也能有效发挥团队的功能。

最后，在担心团队中的冲突和敌对之余，我们对团队还缺少一个必要的认知，要重视对团队本身的维系。和其他复杂的组织一样，我们需要注意团队的功能。如果团队运作达到峰值，我们要不断对其进行维护。大部分团队总是在会议结束后来处理团队的维护问题，因此对团队行动无甚影响。

在这些现象背后，我们所要注意的是对X理论的态度问题。X理论指导下的管理方式会影响团队功能的发挥。如果想让个人权利凌驾于员工之上，我们只能采取这种“分而治之”的方法。这才是控制和管理的最佳途径。

不过，一旦高层管理者对现代企业的内在依存性足够了解，同时无意行使个人权利，反而是渴望建立一种通过人力资源来实现组织目标的环境，他就会想方设法组建一个强大的团队。他会意识到：只有建立一个高效的团队，才能确保成员对组织目标有高度承诺，并为实现目标找到最成功的合作，产生独特的交互作用。实际上，除了在团队设置上，他不会对任何讨论或决定进行过多干涉。他才能为“团队”赋予最深刻、最全面的含义。

团队合作的潜力

团队和个人相同，都是构成组织的单元。两者不是对立的。在真正高效的团队中，个人能产生最高层次的满足感。通过团队合作和团队活动，许多复杂的团队协调和控制问题都能得到解决。但是，只有在具备一定条件后，这些价值才能实现。

首先，我们必须摒弃一种观念，个人和群体价值互相对立，群体价值的实现必须以牺牲个人价值为代价。如果我们用家庭作比较，就会发现这种观念是站不住脚的。

其次，我们必须认真考虑那些影响团队行动效能的重要因素，与此同时，我们还必须掌握运用这些因素的技能。也就是说，仅仅开办几次领导会议的培训班远远不够。最重要的是掌握作为团队成员所需的技能。第十五章所述的美国国家训练实验室开发的实验室训练法，在培养这些技能方面是卓有成效的。

再次，我们还需学会分辨活动是否适合团队。

最后，我们还需了解，团队管理观念在运用到指挥或控制的管理策略中时，可能会变成一种噱头。而在用于目标一体化和自我控制策略时，这种观念就会变得恰如其分。两者截然不同。

以上条件都满足的话，我们将会有重大发现。比如：

1。团队目标能带来个人目标不具备的优势。两者是相互补充的，而不是互相排斥的。

2。一个有效的管理团队能为个人发展提供最佳的环境。这是管理者扩大本身对团队职能理解的场所，也是他自身体会合作需要的场所，同时也是为解决社交问题提供技能培训的场所。

3。许多适用于团队的目标和绩效评定都不能用于个人。在有凝聚力的团队中，成员为实现团队目标付出的努力至少会跟实现个人目标的差不多。

4。在有效的管理团队中，那种不利于团队目标实现的自相残杀会被降至最低。因为在这样的团队中，大家统一了目的，满足了个人动机。

对于我来说，团队之于个人关系到个人之于团队关系这种观念的转变不是一蹴而就的。我们还要学习很多，要克服的偏见也不少。但是，我确实相信，这种转变从长远来看是不可避免的。当今的企业太过复杂，既相互依存，又具有合作性，我们再也不能奢望通过那种不切实际的基础来运作现代企业。这种运作方式的代价就是虽然它们大部分是隐藏的，但这些代价却是我们无法估测的。一旦部分公司发现了这种高效团队运作所带来的经济效益和心理优势，这些优势将化为促成转变的动力。

这种潮流来得快去得也快。但是，人与人在团队中的合作能力却不会因潮流改变而消失。这个基本事实终有一天会被承认。到那时，管理者们才会发现他们低估人力资源的真正潜力到了何种程度。