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§三保住企业重要的员工（第1页）

§三、保住企业重要的员工

每个企业都有一批相对重要的员工，这些人或掌握关键技术，或掌握客户资源，他们的存在是企业生存和发展的强力支撑。但在今天这个人员流动频繁的时代，每一位员工都有离职的可能。管理者必须采取措施保住重要员工，要留人不是靠愿望，而是靠方法和招术。

找到员工流失的原因

俗话说“铁打的营盘流水的兵”，管理者在选择优秀人才的同时，员工们同样也在“良禽择木而栖”。

由于管理经营理念、经营方式、企业文化等的不同，在考虑当前社会文化背景和员工的个人道德素质的同时，企业作为主体，对员工的流失有着更多的责任。

①高层管理者的认识不足。很多管理者虽然强调以人为本，但从根本上就没有人本管理思想，不会从员工的角度思考问题，不会为员工着想，不注重沟通，把员工视为达到目的的工具。这种观念是导致员工忠诚度下降的根本原因。

②缺乏良好的企业文化及氛围。在一些企业中，不少员工之所以缺乏一种昂扬奋进的精神状态和美好的理想追求，有的甚至还缺乏基本的职业责任、职业纪律、职业技能和职业道德，有部分原因在于企业缺乏一种独特的文化魅力，也就是缺乏共同的、积极向上的价值观念。

③选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是仍然存在于企业中的现象。“亲”人的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德（或品德）不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。

④薪酬分配模式落后。由于多种原因，国有企业相对于民营企业、合资企业、外资企业，职工收入分配的差距要小得多，分配的模式也单一得多，甚至有的国企至今还存在着干多干少差不多、技术高低差不多的弊端。这是国有企业员工积极性、创造性发挥不够和对企业忠诚度不高的一个重要因素。拔尖人才流向上述企业的现象时有发生。据一项对北京市150户大中型企业调查显示，国有企业自1982年以来引进的大学以上员工流失率达64%，大多流向分配制度活、薪水起点高的在华跨国公司和外资企业。

⑤不注重员工的发展与培训。应该说目前的国企不乏人才，能人也不少，但是往往有些国企提供给员工的却基本上是单一的“官本位”和专业职称晋升之路，走的是单一生涯的发展通道。这或多或少地减少了员工的职业攀升机遇，特别是使一部分有一技之长的一线工人和其他专业技术人员感到在国企难有大的发展前途，进而影响了员工对企业的忠诚。

企业若想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需特别指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，要着重做好以下几方面的工作：

①加强企业内部沟通机制。通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

②改善激励机制。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。不错，高薪是能吸引人，但也不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6位、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

③注重员工的职业生涯规划。企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

④加强对员工的培训。

1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

⑤创建独特的企业文化。

企业成功需要树立良好的共同愿景。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。

⑥创新薪酬的分配模式。目前在我国，薪酬仍然是一个有效的激励手段，一个企业的薪酬制度对竞争优势仍具有长远的影响。薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。

企业的重要员工作为企业制胜的主要资源，是每一个企业生存发展的必要条件。在人才争夺战日趋激烈的新经济时代，争取和留住企业的核心员工已成为经营战略的第一项重要任务。“留人必先留心，留心必先知心”，所以企业要真正实施人本管理战略，实现企业及员工的双赢。

细看企业的组织管理

一些企业管理者这样抱怨：现在的员工越来越难对付了，没有钱他们没干劲，有了钱也未必就能提高工作效率，真是左右为难。

持这种论点的算不上一个合格的管理者。

——你对员工的内心需要了解多少？

——你对员工做过什么？

——你为员工提供了多少发展机会？

美国有位企业管理专家谈过下面的一段经历：

在2002年10月，我曾经给一个化妆品企业做过人力资源诊断。

在诊断工作开始之前，公司老板费拉尔先生给我讲述了一件令他非常苦恼的事情。他说，他重金聘请了一位叫杰西的副总裁，杰西非常有能力，但到公司不久，就递交了辞职申请。

杰西的确是一个人才。从他的档案上显示，他毕业于哈佛大学，到费拉尔公司之前，曾经在三家企业担任高管。他非常擅长资本运作，曾经带领一个5人团队，用三年时间将一个20人的小企业发展成为员工上千人、年营业额5亿多美元的中型企业，创造了令同行称道的“杰西速度”；在1998年至2000年间，他更是叱咤华尔街，掀起一阵“杰西旋风”。

这样出色的人才，是因为薪水的问题要辞职吗？

“我已经给他超过他应得的薪水了。”费拉尔先生对我说。

“你了解他吗？”我问他。