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§三给下属更多锻炼的机会（第1页）

§三、给下属更多锻炼的机会

出色的管理者总是尽可能地将权限让给下属，使自己专心于处理问题或策略方面的工作。员工在锻炼中才能成长，管理者要给他们机会，不要怕员工犯错误，让员工在实践中充分地发挥创造性和培养顽强的品德。

授予下属一定的权力

有的管理者对下属的工作能力不放心，事必躬亲，什么事都要亲自过问才觉得踏实，自以为是爱护下属，是对下属的帮助。孰不知，这种对下属的“关心”是对员工智慧的扼杀，往往会事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。

一位著名企业家在作报告时，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否，“其实，这只是一个未画完整的句号。他们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。

《福布斯》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。

《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯在用人方面就能做到放手授权，他们很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们，让他们放手去做，关键是要有成果。

在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对《福布斯》的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAl》周报重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·福布斯面谈。

“这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内《IAI》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问。这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权分不开。

由此可见，管理者要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术。另外，授权的同时要注意训练员工能担当重任的能力。

一、使他们具有独当一面的管理本领

英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。于是告诉他说，“你在此会有很好的发展前景，要挑战你所见到的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它，或至少质疑它。如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”

与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来。会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心在于训练部属练习独立的管理本事。

二、提高他们的获利认同能力

一流的管理者不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。

事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。

管理者可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，管理者可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他？”或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了？”总而言之，你不断地质疑、打听，并以此来发现问题，激发员工自主思维。这样也是一种有效的训练方法与领导方法。

别让人才原地踏步

日本企业界权威富山芳雄曾经亲身经历过这样一件事：日本某设备工业公司材料部的S君是一位优秀的股长，精明强干，科长安排给他很多工作，而股长自己也有一些事情需要处理，诸如同其他部门协作，并完善建立本单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的欢迎。富山芳雄认为他是很有前途的。

事实却不尽然，时隔10年，在富山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君判若两人。原以为S君可以升任经理了，谁知刚是个小科长并且调离了生产指挥系统的第一线，只在材料部门担当一个有职无权的科长，没有具体工作，也无部下。此时的S君，给人以一副厌世的形象。

富山芳雄经过调查分析才知道，10年间，S君的上司换了三任。最初的科长，因为S君业务精通又是个诚实可靠的人，丝毫没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S君的建议。然而，新任科长不同意马上调走他，经过3个月的考核，给人事部门的答复是S君是工作主力，如果把他调走，新人接手势必要给自己的工作带来极大不便，造成很大损失。这样，哪任科长都不肯放他走，S君只好长期被迫重复同样的工作，提升之事只能不了了之。起初，他没有什么想法，很努力地工作。然而，随着时间的推移，他逐渐变得傲慢、固执，别人的意见他根本不听，加之他对业务熟练，对下属，可以说完全是在发号施令，独断专行。结果，使得下属谁也不愿意在他身边，纷纷要求调走。在上司眼里，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适合担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期进入公司的人当科长反而晚了一步。由此使他变得越来越固执，以至工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。

因此千万不能总让下属原地踏步，特别是对那些能干的下属，更应信任他们，委以重任，适时提拔。

每个人都有强烈的欲望，希望被别人重视，故想多担负一些责任。因为担负了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己的个性从事新的工作，因此他就拥有了可自己处理事务的满足感与成就感。

但是，授权并非只说一句“这件事交给你”就能完成。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的配合，彼此态度诚恳，相互了解。

管理者成功授权要把握以下四项基本原则：

（1）视员工为事业伙伴

要做到成功的授权，必须有下列几种理念：

视员工为事业伙伴，是创造资产的决定因素。

每位员工都期望得到管理者的赏识——若他们的心里有这种感受的话，就会尽全力为此奋斗。

让员工有学习的机会——人不是生下来就会做事，任何事情都是学来的，即使是管理者也不例外。一定要让员工有学习与犯错误的机会，从错误中吸取教训，积累经验。

精心教导员工——员工犯错，在所难免。任何人不可能什么事都由自己做，必须有心栽培值得信赖的可挖掘其潜力的员工，耐心地教导他们。待一段时间之后，你就该大胆地授权给他，让他自主发挥。这样，公司才留得住优秀的人才，这也是一个公司永续经营之道。

（2）授权不是弃权

授权就是让员工有自主权，像自己当领导一样获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感。授权并不是要你授权之后什么都不管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了，此时你仍必须亲自出马解决，绝不能坐视不理，让公司蒙受损失，那就失去了授权的意义。

（3）权责相伴