奇书网

§创业后的战略（第1页）

§创业后的战略

经过一番精心的策划和谋略之后，还应该有绝妙的发展战略，再稳扎稳打，稳中求得企业的生存和发展，创业者在此期间不断地成熟，资本在不断地增加，并且应该继续走向辉煌。

《犹太箴言》说，请伸手抓住胜利的果实吧。无论它多么微不足道，千万不要让它溜掉，这时才能享受到果实的甘甜。

在这种状态下，创业者自然就会想到，怎样面对创业后的胜利果实？怎样继续走向辉煌？这也是每个商家必须掌握的一门大学问。这需要从以下几方面着手。

企业成长　控制计划

一个成长的公司一定要有可靠的计划、经营方针等，还要有适用的制度和不断更新的人员，才能够永续经营。

假如创业者的经营管理能力不能随着公司的成长而成长，那么这些创业者就是冒着被自己企业打败的危机在经营。

世界上没有一个创业者不渴望企业成长。成长是惟一的生路。没有成长就有如坐以待毙，迟早会走上破产之路。

虽然成长是惟一的生路，但成长也并不一定就全是好事，更不一定给人带来快乐。成长的代价是不眠不休的工作和接二连三的问题。成长越快，问题也就越复杂，最后连不眠不休都难以应付。

公司一旦开始成长发展，有时就会像一匹野马，踢起的尘土也可能会将自由意识至上、赤手空拳打天下的创业者吞噬。至于这些创业者什么时候会被吞噬呢？那就得看创业者做的是哪一行、创业者竞争对手的实力、创业者在市场上站得稳不稳、创业者资产负债表的生命力有多少、天灾人祸是不是也要来插一手，其中最重要的还是创业者能不能与公司同步成长。

某创业者就是被自己的公司打败的。那时他们的营业额每年以30%的成长率向前跑了5年。5年下来，他们已经不知道要怎么去面对这个局面了。这个现象从他们的资产负债表上也可以看得出来。各项资产负债项目之间，相互的比率呈不均衡地发展。最后公司虽然还不至于垮掉，终于有人把这个公司买了过去，但是创业者个人却被公司的成长弄得精疲力竭，奄奄一息了。

为什么公司的成长会给创业者带来这么多的问题呢？这个现象可以从两个方面来解释。

第一，大多数创业者因为没有受过相关的训练，通常不知道如何来管理日益成长的企业，更不知要如何来应付成长所带来的种种问题。成长越快，这些问题接踵而来得也越快。

假如说一个企业的营业成长率是25%，那么跟营业成长率相关的问题也会以25%的速度成长。这还不说，这些问题的复杂性也会以25%的速度增长。在这种情况下，创业者的管理技术若不紧紧跟着企业的成长而增进，很快就会力不从心，被自己的公司打败了。

第二，企业发展得越大，创业者的指挥棒就会越失去直接的控制力。

如果创业者当初创业的一些理想和抱负开始在企业里模糊起来，创业时的那股热劲和梦想也就开始干涸了。

对创业者而言，距离会造成沟通的问题，沟通不良又会造成领导失败。

或是因为组织庞大、地域分散、直接掌握不易，使得企业主管面对问题却找不到用力的地方。

有100万元资产的小企业和有2500万元资产的大企业各自运转在不同的系统里。企业规模发展越大，创业者就被中层主管顶得越高，渐渐地，创业者对客户、厂商，甚至员工都失去了直接影响力。

企业成长到某一个阶段以后，创业者原来那股赤手空拳的企业热情就不敷使用了。这时，创业者一定要继续学习，开始更高一层的领导和授权，懂得如何利用大家的力量来完成全部的工作。不幸的是，领导和授权可能并不是创业者的长处。

有人也许会说，既然如此，那就想办法不要让公司成长好了。

不过，最好的办法还是让企业的成长在计划的控制之内。也就是说，让业务成长的速度和员工的训练、内部制度的改进、公司文化的转型等并驾齐驱。当然，最重要的还是要在创业者本身经营管理能力的转型成长上有所体现。

培养和发展　核心竞争力

核心竞争力理论是企业战略管理理论的一种，起源于20世纪80年代的美国。当时，由于信息技术的猛迅发展，企业的竞争环境日趋恶劣，企业不得不从注重外部环境的变化转向注重自身资源、能力的积累，以形成特有的竞争力，获取竞争优势。

该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓“核心竞争力”，是“企业中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。

在21世纪的今天，随着经济日益全球化，需求不足和竞争激烈使得企业发展空间越来越狭窄，市场机会变得越来越少，而围绕着新机会的竞争越来越激烈。能够寻求到好机会固然很重要，但是否具有把握机会的核心竞争力更为重要。

培养企业的核心竞争力是使企业成功的重要因素。20世纪70年代，世界上的大企业曾把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，结果发现多元化发展可能适得其反，许多过度扩张的企业由于资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，陷入困境。回顾一下犹太企业的发展史，不少有名的大企业，如以色列的盖尔·辛格集团等就是由于盲目过度扩张，失去自身核心竞争力而走向衰落的。

20世纪80年代中期至90年代初期，以色列许多企业采用多样化，甚至不相关的多元化战略进行企业规模的扩张。因为当时拥有竞争机会的企业不多，所以争取到机会对于企业来讲已经成功了一半。然而，这种简单地靠规模扩张就能获得超额利润的情况并没有维持多久。

20世纪90年代，以色列许多企业陷入了多元化陷阱，不仅没有产生新的竞争力，而且丧失了原有主业的竞争力。企业经营管理者的战略思维首先应该非常明确，企业应从自身资源和能力出发，提高自己的核心竞争力，而不应仅仅看到该行业的吸引力，而忽视了自身的条件。这样的话，即使能够发现机会，也会心有余而力不足，只能放弃这一机会。

放眼世界500强企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、客户服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。