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三表演中的管理者（第1页）

三、表演中的管理者

1。视界（发现真理）

重塑商业的主体使之能够从新的角度观察新事物，这需要相当的勇气：呈现商业力量和认同新的方式正在被生产出来，这些新的方式将以不同的角度看待世界。商业杂志通常承担着这种再塑造的任务。当《财富》于1930年开始在美国发行的时候，它意在描述美国商业的自我形象。亨利·R。卢斯（HenryR。Luce）在对该杂志的介绍中说，“有哪一种出版物能够描述出现代商业的所有方面的英雄事迹，或者能够成功地表现出那种挑战性的人格、重要的趋势以及这种极为激动人心的商业文化所带来的持续感觉?”①因此，卢斯的《财富》杂志价格不菲，且刊载有高质量的报道和照片；作者和编辑甚至发明出如“企业故事”和顶尖企业的历史等新的报道形式。《财富》为商业如何看待自己定下了基调。这个世界是严谨的、男性化的和“商业式的”，身着西服套装，背后是紧凑的办公室和董事会会议室，管理者们已经将一切掌握手中，掌控商业需要冷静的头脑和严谨的态度，穿着精干，双臂合抱，从正面或者下方拍摄出来的面部效果都是必要的。

然而，从20世纪80年代起，这种塑造商业的方式已经处于危机之中。我猜测，从80年代的金融市场开始，年轻商业人士不再希望仅仅被看成是一种商业形象的代表，这种趋势在一些徒有其表的商业杂志中仍在继续（例如，在英国，《商业》杂志现在已经不存在了）。他们希望被看成是文化的代表，这种塑造商业的新的方式正逐渐形成。一种新的商业杂志类型已经开始出现，其中最为突出的是《快速公司》。它于1995年创建于美国，出版于波士顿，但是它在美国各地都有一些办公室，该杂志目前每年发行10次。《快速公司》是“商业革新的手册”:“它还不仅仅是一本杂志；它还是一场变革……”事实上，它是一个文化武器，通过聚焦于对“新经济”——始终不懈的改变、高科技以及作为一种生活方式的适应，这些都是新经济的前提——的思考以改变商业的自我形象，这个宣言既是一个符号，也具有充实的内容。

对《快速公司》杂志的症候式的解读揭示出五个方面的意义。第一，它试图生产出一种新的“虚拟”修辞，旨在将新经济的价值视觉化。为了达到该目的，它绝大部分版式都以模仿速度和改变视觉设备为基础，例如，模仿高科技的图片设计（看似电脑屏幕的像素化的页面）并能够进行持续的适应的图片设计，例如，通过扫描、植入和将各种形象混合在一起。绝大多数仅用于社交形象，这些象征性名字用来进行对话或交谈，但是它们几乎或根本就不具备任何含义，例如，控制面板、框架装置、规则和主题图案，很明显它们意在模仿电脑屏幕。因此，一个封面设计师声称：“即便我不是在电脑上操作，人们也会认为我是，因为我的艺术风格非常硬朗，我使用了大量的明快又简单的色彩。”①第二，该杂志是高度形象化的。它是用来浏览的，上面很多文章都被分割成了片段——这要求相当高的与电脑设计相关的视觉认知能力②。第三，该杂志以对商业人士的半自然状态的描述为基础。他们经常拍摄一些身着校园风服饰的行动中的商业人士（尽管也不乏对身着西服的人士的重点拍摄）。数不清的特色人物传记（意图为那些在新经济中工作的人士树立榜样）强化了上述对商业民主风格的

描绘。第四，强调的重点是年轻。即便商业主体已经年过五旬，他们通常以年轻人的方式来装扮自己，同时也被按照这种方式进行描述：跑步、跳高，极少保持原地不动。第五，该杂志假设了一群“像我们”一样积极的读者，能够对它的文章进行反馈。它拥有一个大型的网站，支持在线的民意调查，还有一个被称为“公司之友”的、超过1。8万名会员的读者网，交流就是一切。

我们是否可以将《快速公司》看成是一项文化工程?显然，它试图生产出一种以新经济观念为基础的新的社区，以体现特殊的价值观并产生新的基本叙事：“你已经跟我一样”或“你可以成为像我一样的人”。然而，我认为，远远不止这些简单的模仿。它可以被看成是一种有利于促进商业文化资本运转的方式，商业开始变得时尚、年轻、性感、体贴和有趣，商业不仅存在于工作中，还体现在大众文化中，这何以可能?我认为这首先必须被看成是对商业文化资本的促进。在所有针对发达国家在经济、社会和文化资本的分配研究中①，管理者们都被看成高度占有经济资本但在文化资本的占有上却少之又少。但是现在，这种状况正在发生变化。首先，这是因为有着更好教育背景的新生代的管理者们——他们身上带有他们所属的阶级和时代的文化热点，并且他们急于获得这些方面所带来的尊重——已经开始出现。其次，还因为商业无论是在大家眼中，还是在它自身看来都已经今非昔比。作为一种知识类型的商业，它成为那些更新速度日益增快的“创造性”行业的主要文化基地，比如，流行音乐或电影，这些已经成为最显著的案例。最后，它的变化是通过诸如《快速公司》等项目的办公地点所提供的聚集点和传播渠道而进行的。

2。援引（表现真理）

2000年2月，在黑潭市附近的卢比豪度假村场地上的一个大帐篷里，40位来自阿斯达——英国第三大零售商——的管理者们，被要求表现松鼠的精神（使工作更有价值）、海狸的方式（控制追求目标的过程）、鹅的天赋（鼓励他人）。这是美国一家名为“共好”的公司独有的管理培训系统，②该系统显然是以美国本土的习惯为基础的，其设计是为了激励管理者：

阿斯达的苏·牛顿说：“我们为管理者们设计出了一个为期三天的活动，它可以在所有同事之间展开。我们的目的在于使这个活动成为令人难忘的经历——其中关于动机、团队协作和领导方面值得学习的课程。”③

也许这有点异乎寻常，但是，却不再是引人注目的。因为在过去的10年间，管理培训——现在在世界范围内产生着约2。5亿美元的交易——已经发生了显著的施为性转向，这一转向以对培训活动更为详细的设计为基础。以阿斯达的活动为例：

此项活动包括40名管理者，在一个建造的像林地的大帐篷中每周举行两次。地板上覆盖着棕垫，一条小溪从中穿过流向一个湖的模型中，湖中有海狸模型在修建着水坝。

塑料鹅悬挂在V形的天花板上，松鼠模型散布在画好的树上。团队成员们在仿制的小木屋中进行讨论以创造出阿斯达所谓“一种粗糙但完备的感觉”。成员们必须一同准备晚餐以促进团队协作。

当大家团坐在仿制的篝火面前，管理者们必须通过讲故事的形式来表达自己的管理方式，这些方式“共好”公司在回到文明世界后就可以被付诸实践。（规定禁止讲述真实的事情）①

为什么要这样表演?我认为，这些活动应该被看成是现在在商业中正被使用的，使不可见者变得可见的另一种方式，就此案例而言，这是身体的援引能力，这种动机来自何处呢?有两种主要的实践来源促成了这种转变。②首先，伦敦的塔维斯托克中心于20世纪四五十年代所进行的实验，以及国家培训联盟于50年代在美国的实验，各种60年代的反文化的实验等，所有这些实验产生的管理培训类的活动是其首要来源。这些实践现在主要体现在一系列对管理主体进行影响的实践中，这些实践活动从各种形式的交友小组到拓展训练课程。其次，由管理学对个体各方面展开的研究（尤其是人类关系的研究）所产生的多样化成果组成这些研究，这些研究可以细化到管理类的交谈、含糊的言辞、文化差异、情感投资，甚至是小幽默①。这些都以各种各样的方式成为现实中管理实践的一部分，尤其是通过大量的大众化书籍、培训，以及例如，现在流行的情感思考方式。②

这些实践作用于管理者的身体，形成了一系列强调援引能力的实践，尤其是那种将身体作为组织学习过程的关键因素加以利用的实践，这种学习过程可以通过积极参与到更具强度的互动实践中而产生更“理想的”（例如，更具有生产性的、更具价值的）商业活动。对于这种经验型学习的研究可以追溯至20世纪70年代③，在20世纪90年代之后已经取得了很大的影响，④换言之，关键点在于要释放管理者的身体所蕴含的潜能，尤其是创造的潜能。

然而，这个过程想要进行的前提是身体必须成为可见的，只有这样它才能够被施加影响。各种使得身体变得可见的方式的关键之处在于，它不能以过度规定的方式发生，比如，通常应用于劳动者身上的各种形式的限制，必须是以一种利用相对开放的互动而产生的参与性的方式：

如果我们相信，在组织中人们以创造性的实践参与到对组织目标的追求中，且这种实践是不可能完全被制度化的过程所把握的，那么，考虑到过多的控制会挫伤这种能够使实践变得高效的创造力，我们会减少指令。我们需要确认，我们要使组织成为那样的社区，即随着这些实践的发展会变得越来越成功的社区。我们要重视社区建设工作的意义，还要确保参与者能够享用他们学习时所必需的资源，以便充分利用他们自身的学习能力去采取行动和做出决定。⑥

如果这个社区建设的过程是成功的，那么一个致力于创新的组织就会形成，尤其是，这将释放管理者的想象力和创造力。

有许多可供选择的可以对管理者的想象力施加影响的方案。①然而，几乎所有方案都要生产出“严肃的游戏”②的空间，即通过部分地控制灵感的产生过程来生产创新，这个想法使管理者们要为“意外做准备”，无论是在对意料之外的事件的开放度和适应性上，还是在预见异常事件的能力上：

创新需要即兴发挥。它不在于严格地遵循“游戏规则”，而在于严格地接受挑战并改写它们……与其说创新是创造者思想的产物，倒不如说是他们行动的副产品……

严肃游戏的实质是面对不确定性的挑战和兴奋感，严肃的游戏以创造新的价值方式面对未知数并即兴发挥，任何使人们能够提高他们自己进行严肃地面对不确定性的工具、科技、技能或玩具，一定都可以提高创新的质量。③

然而，为意外做准备并非易事，大致而言，这需要具备三种品质。第一种是文化的。④所有成功的学习和活动都需要通过培养哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad）所谓战略意图和使命感——“在建立方向感的同时也为员工创造意义”⑤——的方式来吸引**和公司“全部大脑”的所有感官。第二种是创新型团队的建立。团队的整体要大于它们各部分的总和，因为它们能够通过各种类型的技巧——如对一个问题展开集体自由的探讨、角色表演、有目的的转换比喻、经历震惊、标杆管理等——有效地利用团队产生

的事务性知识①。第三种是设计出有利于团队进行创新的思考空间。简单说来，这可以是一个具有高度可塑性和适应性的，可以提供大量选择和感官刺激的空间；或者，它也可以指那种高度细化的产生创新的方式。②

以上这三种品质事实上都需要通过设计出明确的值得记忆的活动③而获得一种“承载”知识的能力，这些活动最重要的是能够带来**。基于这些要求，难怪很多商业组织开始尝试着从作为建设社区、协调创造力以及搞活空间的知识和技术宝库的表演艺术中汲取灵感，以赋予社区、创造力和空间以生命力。④以下四个例子就足以说明这种趋势。

第一个例子来自不断增强的通过“战略性的故事”来产生归属感的欲望。企业正在被建构成带有自身的叙事社区。例如，耐克公司拥有一个始于20世纪70年代讲故事的项目，许多资深管理者将大量的时间投入该项目上。该项目最开始以一小时课程的形式面向所有的新员工。现在，这一任职培训持续两天时间，公司设想将这一过程延至一周并在“耐克大学”进行。故事讲述者的演讲的中心在于创新和继承：

当耐克的领导们讲述鲍尔曼（Bowerman）教练在决定给他的团队配备更好的跑鞋，并跑回自己的工作室将橡胶注入家用华夫饼烘烤模的故事的时候，他们不仅是在讲述耐克著名的“铁模鞋底”是如何诞生的，也是在讲关于创新的故事……“每个公司都有自己的历史”，43岁的培训师兼故事叙述者皮尔森（DavePearson）说。“但是我们拥有的却不仅仅是历史，我们有自身的传统，至今它依然发挥着影响。如果我们能够说服人们相信这些，他们就不会仅仅将耐克公司看成是一个工作的场所。”①