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三应对复杂性 柔性资本主义的崛起（第2页）

他们的短期研讨班和课程宣称，强调个人的和人与人之间的沟通技能。其中有一些研讨班包括“国际化的时间管理”“释放领导力团队”“发展领导力”“达成交易”，卡瑞斯（Karass）的“高效率沟通”[以管理专家切斯特·卡瑞斯（ChesterKarass）命名]和为期一天的职业性研讨班，如“科技精英的管理技巧”和“如何设定并达成目标”。想要达到企业对外宣传的效果而参加这样的研讨班是至关重要的。“达成交易”的研讨班宣称有来自70个国家的5。9万人参加。“国际化的时间管理”在其全球连锁的研讨班中共招募了2。8万名学员。最后，“高效率沟通”的全球参与率达到了15万人。这些课程通常都是为期一天。由于收费合理，这些研讨班通常都能有超过100人的高参与率。培训师们以“高昂的**”带给学员们“已得到验证的技术”和“成熟的技巧”。①

但是，也有一些因管理专家本人的特色而拥有颇高知名度的系列研讨班，这些研讨班通常持续两到三天，交流一些不太容易被标准化的知识。比如：

伯恩（Byrne）曾报道过一种被称为“讨厌鬼训练营”的管理研讨班。他对该研讨班的描述类似于一种宗教性质的静思，这一点具有启发性。该班的领导是“圣者”汤姆·彼得斯，他曾与别人合著了一本畅销世界的商业书籍。该研讨班的费用是4000美元，集体慢跑是该班的开山项目，随后是一个公共早餐，然后学员们聚集在会议室“等待被启蒙”。伯恩评论说：

我们的领导低着头，手插在他的皱皱巴巴的棕色灯芯绒长裤的口袋里，迈着坚毅不屈的步伐。他用提高了三度的声音迅速地读着祷文似的稿子。“摆脱羞耻……让出你的停车位……将所有人集中到一个团队来……致富有两种方式：客户的高度满意和不断的创新。”

伯恩关于戈拉德（EliGoldratt，《目标》一书的合著者）主办的一个关于“精益生产”的研讨班的描述和奥利弗（Oliver）的报道有些许的相似：

戈拉德在上午9:15准时出现，和所有的西装革履的成员形成对比的是，他不穿夹克，不系领带，戴着瓜皮帽，穿着露脚趾的凉鞋。

一开场他就表示没有准备幻灯片或者稿子。“成本观”表现的是旧的秩序，“产出观”则指新的。在课程临近结束的时候，他抛出自己的问题：“我们应该从哪里开始改进?”学员们异口同声地说“我们”"我们自己”以及一些类似的说法。①

研讨班的收费标准中通常包含了书籍和影音产品的费用，因此，一个无漏洞的生产和观念强化之网被构建出来。

研讨班的规模以惊人的速度日益扩大。例如，在1996年9月由斯蒂芬·科维，汤姆·彼得斯，彼得·森格联合举办一个互动性的“超级团队”演讲，题为“如何使你的团队勇往直前”。该活动的英国会场设在伯明翰，通过卫星转播至40个国家的250个城市的3万人耳中，每位参加者的费用是199英镑。

最后是管理研讨班的“学员们”。他们要参加多少研讨班，都是什么类型的?他们从中有何收获?他们在研讨班中读了什么，又是如何理解这些阅读内容的?他们从研讨班中学的知识和通过阅读得来的领悟是如何作用于管理实践的?说句公道话，我们对资本主义文化循环的这一面知之甚少，对学员们的研究只占很少一部分。②相反，我们不得不从一般趋势和那些仅有的研究成果中推断出他们的性格和动机。因此，第一，我们知道全世界的管理者们正在提高受教育水平。例如，“越多的管理者参加MBA类型的培训，他们就会变得越复杂，也越容易理解和使用复杂的管理理念”③。第二，有一点可以肯定的是，管理者们的阅读量比之前有了提高，也包括听录音带和观看视频。第三，与此同时，通过研讨班、书籍对观念的“打包”，这些观念变得更容易被获取了。第四，管理者们无疑想要也需要新的观念。这些新的观念可以为他们组织企业，解决企业中面临的特定的问题，充当企业内部动力，防止竞争对手采用新的观念，或者仅仅是为了给自己的职业生涯加一把力。最后一种情形表明，持有新观念的管理者更富有创新精神、前沿性，并主动寻求改变，因此，他的个人知名度就得到了进一步的提升。同样重要的是，新的观念有时可以作为一种后备，在困难时期它能够提供快速决定问题的方案，甚至有时它的作用仅仅在于减少烦琐。①第五，管理类书籍或研讨班能够用来促进信任或提升信任度。因此，出席研讨会的管理专家们也许早已经熟读了书里的观点，但这不是重点：

许多管理者参加汤姆·彼得斯的研讨班为的是一睹他的风采。实际上，如果他讲述的内容与他们之前已经读的内容有出入，他们会失望地离去。洛伦茨（Lorenz）写道：“为了追随管理专家们，管理者们可能不止一次地花费上千的费用，或者买他最新出版的书籍。一位顶尖跨国公司的经理说他需要每两年参加一次‘德鲁克约定’研讨班。”②

而且，研讨班也许能够散播出令人印象深刻的经验，以至于它可以改变学员们对人的定义，这种情况通常发生在经验型的研讨班中。例如，马丁（Martin）曾描述过在此类研讨班中，一些最初的犬儒主义者是如何逐渐受到研讨班的经验影响的。最后，越来越多的女性管理者出现。一些评论者认为，现代资本主义隐喻性框架已改变，绝大部分是因为管理学知识的女性主义化造成的，而这种女性化，至少部分的是因为，女性在劳动力市场和管理层的大量出现。③

总而言之，看起来可以肯定的是，管理者自身从管理学知识中寻求四种主要的品质。①其中的第一点是可预测能力：

管理者们试图寻找一些观念以减少他们面对这个持续变化的环境时的困惑和威胁感，哪怕这变化的时间极其短暂。为了与持续变化中出现的问题区分开来，管理学的观念是以包裹形式存在的，因此它们就可以被当成是某种已知的，且能根据优先性重新排列。最受欢迎的管理学观念看起来是那些能够将很多观念整合成为一个小的单一的整

体的观念。第二种品质是许可权。管理者们希望能知道哪些观念能够带来怎样的后果，以及哪些技术与行动是有关联的；管理者们需要从可靠的信息中获得“许可”以采取行动。第三，管理者们需要被尊重。获得尊重的办法之一就是被看成某个或多个管理观念的拥有者。

在许多公司，管理者们推动最新的管理学潮流是为了帮助自己获取在公司内部的知名度，以便更快地得到提升。拥有管理观念的管理者会给那些不太愿意改变的掌权者一种暗示，即他们不介意挑战已有的观念，但是，当他们开始以批判性的眼光观察他们所在的系统的时候，他们不会过度地“破坏组织的现状”。

如果观念不像黑箱一样，即它能提供，也的确提供给理念的拥有者以发挥自身思考的余地的话，他们将会赢得进一步的尊重。在他人看来，这些管理理念很大程度上属于管理者个人。可能有一种观点会认为，这种策略风险很高，因为个人化的管理观念未必能够带来预期的效果……但是，这个领域中成功和失败的标准也是非常模糊的，并且所有的利益相关方出于自身利益考虑都不会轻易承认失败。②

最后，管理者们需要自信。在管理学中反思自身有着悠久的传统。例如，库尔特·勒温（KurtLewin）发明的所谓"T-小组"①，这是交友小组的早期形式，它旨在鼓励同事之间相互**自己对对方的真实看法，马斯洛的“优化心理”管理，麦格雷戈（MacGregor）的“Y理论”②和赫茨伯格③都强调“人类精神发展的需要”④。换言之，管理者与当今任何人一样有时会被要求：

将自身作为一个项目来经营：探究自己的情感世界，自己家庭和婚姻的安排，与雇员的关系，性乐趣的技巧，他们得以探索发展出一种能够最大化其生存的意义的生活模式。来自美国、欧洲和英国的证据表明，这种“认同工程”的培养和深入的民主性格与一种称为“人类灵魂的工程师”新的精神导师的兴起有着制度性的关联。尽管我们的主观意识呈现的是我们最内在的经验领域，它逐渐增强的政治和伦理价值本质上与专家语言的增长密切相关。这种语言使我们能够将自身和他人的关系转化成语言和思想，而且专业技术许诺了我们能将自身向幸福和满足的方向发展。⑤

也许“新时代”培训试图通过舞蹈、魔术环、易经的运用等技艺植入新时代思潮，而将自信心看成是个人成长的必要环节的最好范例。⑥该思潮在管理领域已经颇受欢迎，究其原因有以下几点。首先，它的世界观不仅融合了东方和西方的精神传统，还包含量子物理、控制论、认知科学、混沌理论和创世记的话语。其次，它对个人发展的强调与诸如领导力、直觉、视野等软技巧的兴起相适应。新世纪思潮强调通过改变管理和劳动的主体而改变其工作方式，主要是因为改变自身或他者与管理学面临的其他困难相比起来更为明确和可行。

就最一般情况而言，新时代思潮主要是改变价值、经验以及在某种程度上改变工作中的实践。新时代的管理者们崇信新的品质和德性，他们的“新”在于不同于那些在工作场所中思想落后的旧管理者们。这需要依靠内在的智慧、真正的创造、自我责任感、精力和爱等。培训是为了促成这一转变。此外，工作也被看成是典型的“生长环境”。工作的重要性已经转变为提供机遇成就的“个人”。它成为一种精神上的规训。①

无论怎样，新时代培训都是笔大买卖。在美国，企业每年花在该培训机构的培训师身上的钱多达40亿美元。②例如，新时代思潮智囊团的全球商业网络由美国电话电报公司、沃尔沃、尼桑和美国内陆钢铁公司等大型企业为之承担风险。另外一些公司，如太平洋贝尔电话公司、宝洁、杜邦以及IBM等公司为其或其雇员提供了在本企业内部的“个人经验成长”训练。因此，IBM所提供的“适应未来”的研讨班将雇员们引向了“易经”。IBM雇员发展部门的管理者们将之概括为“这样可以帮助雇员更好地认识自己”③。除此以外还有：

其他一些组织，包括蒂诗（Tishi）所经营的那些（他是玛特纳达（Muktunanda）的拥护者，最近，颇有争议的是，他将"价值与视野"的培训带入了位于英国的哈珀柯林斯出版社），还包括布莱顿的人力技术咨询、艾默哲（曾与维珍零售公司合作）、革新公司（部分地受到鲁道夫·斯坦的启发）、创新性学习咨询、释放潜能、瑞莱资合资公司、基思·西尔维斯特的对话管理培训服务（受精神综合法的影响）、影响工作坊（经营着“货币因子”）、戴夫的“魅力训练”、安东尼罗宾斯的“释放周末的潜力”。仅最近开张的英国个人发展中心就提供了“300门课程、培训班、研讨班和讲座”，并宣称要"给商业带来新的创造力和视野”。①

在英国，新时代思潮也突然出现，且通常是在令人意想不到的地方。例如，英格兰银行、英国天然气公司、安永会计师事务所、玛氏公司、英国法律通用保险公司等都派出管理者去学习如何跳回旋舞，目的在于使高层管理者能寻找到内心的平静，增加商业的潜能。还有，“苏格兰办事处曾送出成千上万名员工去参加太平洋研究所的路易斯·泰斯（LouisTice）主办的‘新时代思潮课程’，目的是提升员工的思想，使他们成为在工作中和私人生活中‘行动高效的人’”②。同时，“决策发展”作为一个英国的新时代培训公司，其主要宗旨在于促进客户的精神、情感和创造能力的发展。该公司运用印第安人的“魔术环”使管理者们踏上一条发现他们精神、情感和创造力的旅程。据说，该环能够通过对受训人的梦想和幻想进行检测，从而使之发现内在的自己。③另一家公司使用了一种“向内聚焦式”的户外运动，该运动拥有“龙与地下城”的神话的一面，管理者们装扮成德鲁伊和女巫去“寻找神奇的炼金药来救活一个濒死的儿童”④。目前，有些公司正在使用《塞莱斯廷预言》作为培训的核心内容①，以替代《星际迷航》或莎士比亚，作为管理学的入门书②。

第一，对竞争优势的强调，在商界中竞争优势越来越体现在知识所组成的信息中。尽管管理者们：

过去认为最重要的资源是资本，管理的首要任务是使资本能够发挥最大的效能，现在他们相信，知识已经成为最重要的资本，管理的首要任务是使知识能够尽可能广泛和高效地进行生产。⑤

德鲁克有句名言：“知识已经成为关键的经济资源，即便不是唯一的，它也是比较优势的主要来源。”⑥第二，管理者的任务逐渐被明确为利用组织现有的知识生成新的知识，尤其是通过发现工作场所中那些现存的只能意会的技能和拥有特殊才能的人才，并通过激发批判性思维进一步提升竞争力，因为批判性思维能克服既定的偏见——在非正式的层面上，要增强组织内部员工之间的交流，使有益的实践经验能够得到传播；在正式的层面上，要创造获得进一步战略性沟通的条件和机会。⑦第三，管理者不再试图谋划一种全面的公司策略，此种策略是官僚组织的内在的、贯穿其上下的制度。相反，管理者试图建立一种突发性“演进”或“学习”策略，该策略“必然是渐增性的和适应性的”，但这丝毫不意味着该策略的演变不能或不该被分析、管理和控制。①这一策略是依赖于商业组织的所谓特殊的能力的，这种能力在一种非正式的控制方式——对相关事物的更强的操控力——中被进一步放大，这一策略也意味着先前几乎完全被忽视的官僚主义的全部阶层得以缩减，或者用行话说，“扁平化”了②。第四，为了达到演进式策略和非正式控制，管理者必须要变成一个神授的传教士，一个“文化外交官”③，他需要一直沉浸于商业组织的价值和目标中，他的使命就在于在一个越来越全球化的企业中去解释和推动工作环境向更为国际化和多文化的方向转变……可以想象，这种促生情感影响的任务并非易事。在更早一些的研究中，明茨伯格④，斯图尔特⑤以及戴维斯和鲁森斯◎都发现，管理者们将大约一半到四分之三的时间都用在与人交谈上。例如，斯图尔特发现“管理是项语言性质的工作，管理者通常都依靠私人接触而非书面”沟通。⑦

最近，布伦斯发现跨国公司的优秀管理者们绝大部分时间都在与人交流，或者通过电子设备，或者是直接的面对面的方式。⑧剩下的绝大部分时间他们都在旅行，商务旅行占据了他们每个月四分之三的时间，以图通过个人的努力来将组织的文化建构起来。就是说，这些案例表明商业组织的主管的任务就是谈话、谈话、再谈话，直到达成某种程度的一致。⑨“对话是商业的脊梁骨”①。或者，换一种说法：

第五，管理者们不仅要将企业文化建构起来而且要确信通过他的精心布网，他能够和其他企业建立并保持一种互信的关系，这些将成为信息和未来商业的重要渠道。通过他与人沟通的能力和对文化的敏感度，管理者所建构的不仅是一种对内的，同时也是一种对外的关系“结构”③。因此，

第六，管理学不再被看作一门科学，而是一门艺术，它尊崇“信息的政治经济学与文化理论的时空共延的原则”④。就是说，管理者们在使这个世界充满魅力⑤，因此，正如不同的作家所观察到的现象是不同的，桑普森⑥和巴克莫斯⑦注意到，那些20世纪五六十年代在管理体系内如鱼得水的理性的公司人，转变为90年代擅长社会性的表现和“变化管理”的公司社交人物。20世纪五六十年代的多部门的企业现在变成“好学的”“广泛联系的”“后管理主义的”“虚拟的”或者甚至是"后结构主义的"组织。一个形式更为松散的商业就像漂浮于海洋中的一张网，它能够随波展开自己，同时保持前进。①

管理学话语毫无疑问对自己的重要性夸大其词了。②首先，它反映的“文化的多样性”其实不是多样性，而是一种源与流的区分问题。日本的企业由于其文化强调非正式的互动性，与强调正式交往的美国企业有着显著的不同。③其次，两者又都不同于中国或欧洲的企业。④最后，它高估了它被采纳的程度：许多商业组织依然保持着官僚主义、庞大的体系和绝对的非协商性。

但是，可以肯定的是这个“新管理主义”在全球范围内正逐渐成为主导性的概念，无论是用来解释世界范围内的后布雷顿森林体系的商业世界，还是解释公司内部权力的最佳实施方式：

它对管理实践的改变和组织的转型产生了影响，尽管效果参差不齐。它同时提供了一种新的独特的管理语言，这对证实组织和社会领导力的合法性有着重要的意义。⑤

也许最重要的是，新管理主义的话语放大了它的管理主体们“全球化的梦想”的可能性，从而使他们如虎添翼了。⑥一种“精神病学”、新时代思潮等奇特的组合在现实中被应用，这正在塑造着新的管理主体。⑦尤其是，这些管理主体们正在被教导着要自尊自信地将世界内在化为他们的世界。⑧

拉图尔问道，IBM到底有多大?它是能调动成百上千人的巨型行动者，然而，你遇到的总是其中一小部分人。从这种意义上讲，我们从来没有离开过本土。本土并不仅仅是指那些你在IBM或惠普公司与之交谈的人，还包括那些桌椅、文书、整个系统内部的相互关联，也就是那些创造出全球性领域的手段。从这个角度来看，仅从字面上去理解认为“全球化”大于“本土化”，这是没有任何意义的。关键要看人在何处。假设一个人从没有离开过本土，全球化又在哪里?关键在于尺度无限度再现的可能性——并非指规模，而是指去想象这些尺度的能力。

作为行动能力的一部分，人们的尺度感能够产生一种反思性的境遇感或地域感，即这种能力能够促生对比性，无论是用一种尺度去测量事物，还是对比完全不能够被放在同一尺度衡量的事物，并因此作为意图或计划被整合入具体的操作之中。无论何种方式，我们可以想象，尺度或扩展了世界的范围，或者深化了它。①如果确实如此，无论是何种主体，我们都可以用这一尺度作为衡量自身影响力（人际关系方面的影响力）的方式②……人类学家永远无法理解那些将世界理解成是自己的市场的人所拥有的力量……除非他们能够理解扩大领域所带来的影响。这一扩大的领域，就像一种世界观，指的是事物如何在本地发挥出它的影响力。③

接下来，随着管理者们展开行动所依托的对实际背景设想的改变，他们的空间设想也会随之改变。但是，这一改变也仅仅是刚刚在实践中产生影响而已。因而，“柔性资本主义的地理学究竟会怎样”?对于这个问题，并没有显而易见的答案。当然，我们可以设想这一地理学的操作范围将会与柔性资本主义的范围保持一致。①从微观的层面看，柔性资本主义的影响表现在办公楼的精致的社会工程上，它将社会接触的机会最大化，因此，也就最大化了学习和创新的机会。德国宝马汽车公司的研发总部通常被看成是这种设计的典范，任何两个房间的距离不超过50米。在中间层次上，柔性资本主义主要表现在企业间网络和联盟的建立上，以及因此而形成的“学习区域”。②这些网络在一个更广泛的空间内为学习和创新提供了条件。最后，在宏观层面上，柔性资本主义表现为资本主义的文化循环中的生机勃勃的全球信息网络。这一信息网络通过生产理论、文本，还有实践总结——研讨班对之进行归纳并具体化为不同的主题——“像操控知识一样操控着这些无形的对象的生产和交换”。③在实践中，这意味着双重行动。一方面这意味着正在兴起的国际商业层面的大量的个人接触；另一方面，越来越多的企业的“价值、观念和语言被进行编码、电子阈值设定和计算应用。如果将马克思的话稍作改变，我们可以说，在许多方面，软件是凝固的企业话语”④，

这里，人们愿意投入精力在获取和掌握编码及范畴上，只要这些能够使他们参与到更广泛的团体活动中去。有效的沟通有赖于语言、姿势、境遇和案例的结合。任何在信息转变为词语的复杂编码过程中，或者从具体的情景抽象的过程中所带来的数据流失，都可以通过一个渐增的结构所提供的交流潜力来进行弥补。交易双方可能仍然需要同时在场，但是现在却不是必需的。被谈及的人和事可能在他处。符号和半意会的领域的概念为相对容易的共同理解大大拓宽了经验的领域。①