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第六章 治大企重细节（第4页）

公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。

要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。

公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。

通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。

经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。

一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：

（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？

（2）你为什么最喜欢那部分？

（3）你想让公司分派你做什么工作？

（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？

（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？

（6）你是否想掌握某种特殊的技能？

（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？

（8）你最不喜欢做什么？

（9）你最不喜欢它的什么？

（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？

一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。

解决管理不妥善的法则之五：

发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能！

8．挖掘每位员工的潜力

由上而下指挥控制、非人性的企业环境已不适合现在的员工了。他们不愿意，也不会在这样的环境里工作了。企业只有重新设计工作，赋予员工更多自由和权力，并采用高度自治工作小组的做法，才能获得员工的认同并努力工作。员工希望能够担负工作上的责任，并承担做决策的后果。

团队的力量来源于团队中的每一个成员企业的力量来源于企业中的每一位员工，如果能够充分发挥每一员工的潜在能力，那么，企业将会爆发出巨大的力量。

让团队中每一位成员的潜力得以充分的发挥是惠普的特色管理之一。惠普现任总裁、被誉为“全球第一女CEO”的卡莉·费奥莉娜认为，在明确的任务中，给予个人更大的行动自由，可以激励主动性和创造力的发挥。

刚刚加入到惠普团队中的员工，时常会感觉到“无所适从”。这其实是充分要求员工发挥创造力和想像力的手段。就如同带着员工到河边，然后指向河对岸说：“那就是目标，如何过去你要自己想办法，我们可以为你提供一切资源。”员工可以选择自己认为最好的方法去完成任务，没有人会强迫他如何去做。在此过程中，员工的才华与潜能被发掘出来。就算起初他不自信，但完成任务后，其成就感会油然而生。

惠普要求团队中每一个员工发挥出自身的潜力以实现公司的目标。而公司将给予每个人在公司公共制度范围内的高度自由。就员工而言，他们在工作中必须对自己的工作有足够的兴趣，对老问题提出新的解决办法，承担合理的风险，并在实际操作中培养正确的判断力。也就是，自己负责，为个人自由和作出贡献提供了机会。

费奥莉娜认为每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现而已。惠普曾有一个员工，以前从来没有做过培训讲师。一次，他的上级听了他做的一次很有**的演讲，认为他具备了培训师应有的条件，于是就把他调到别的部门做培训，起初他没有勇气给别人讲课。由别人带着他讲了一次，第二次他自己讲，别人从旁协助，他做得很好，还将其他人讲的东西做了整理与补充，大家也给他很高的评价。到了第三次，他就完全可以独立去讲了。从这里可以看出，如果管理者不适时给员工一些机会，让他独立去负责一些事情，他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也要求管理者有很好的判断力，更准确无误地挖掘优秀人才。

惠普拥有的是一种开放、灵活的管理体制，不追求对人的全方位、全过程的控制，反对那种军队式的组织方式，下级对上级只能无条件执行指令。惠普认为只要找到了好的人才，那么管理层所要做的就是尽力打造一支强有力的团队，并营造一种气氛，让每个成员心情舒畅地尽可能发挥自己的潜能。因为管理者相信：人都是追求卓越的，如果公司为员工提供了合适的环境，每个人都会尽力把自己的工作做好。

惠普是美国第一个采取灵活上班时间的公司，员工可以很早到公司来，也可以9点钟才来，只要在规定时间内把活儿干完就行。惠普还要求所有的经理都必须坦率、平易，要主动与手下人接近，同时规定任何一个员工都可以随时与任何一级管理者直接谈话，不论谈的是工作还是个人问题。当然这也有缺点，管理者会受到很多干扰，但惠普认为付出这个代价是值得的。因为它有助于更好地发挥每一个人的潜能，使公司得到更快的发展。

9．注重抓小事，也会带来大效益

在企业经营上，注意抓小事，也会带来大效益。例如有人认为“针头线脑”，零零碎碎的小买卖，纯属“服务性”生意，经济效益不高，因而不受重视。与此相反，北京天桥百货商场，却非常重视小买卖。他们把小商品品种数量的多少，列为考核柜台组、售货员的重要指标。全商场经营的商品中，小商品占十分之六，达6000多种！天桥的经理们说：从政治上讲，群众需要小商品，商店不能不做小买卖。从经济效益上说，小买卖连着大买卖，这里也有辩证法。

1979年夏天，一位从东北来京出差的顾客，上衣的一只钮扣脱落了，到“天桥”来买一个一分钱的钮扣。正值傍晚时分，百货柜台前，顾客云集，业务繁忙。可售货员照样热情地接待这位只买一分钱东西的顾客，先是精心替他挑了一只一分钱的钮扣，然后又拿出针线，替他把纽扣缝好，说了声“欢迎您下次再来”，这才去接待别的顾客。

第二天，这位顾客又来了，还带来了3个伙伴，他们一起来到商场党支部，向书记、经理表达了他们的谢意。然后又在“天桥”买了两块手表、两套服装，还有一些其他商品，一共花了550元。买钮扣的那位顾客，还特意把手中的笔记本递到那位售货员的跟前，指着其中的“备忘录”说：“这两块手表是别人托我买的，您看看，本上写着，让我上‘亨得利’去买，可我要在你们‘天桥’买。你们的服务态度好，叫人信得过！”

一个商场经营成败与否，为仅仅在于商品的质量好坏、样式多寡和管理的有效上，而售货员的服务是至关重要的，他们服务的好与坏对一个百货商场的经营起到生命线作用。顾客都喜欢去售货员服务热情的商场购物，然而，就是由于这种热情服务，给商场赢得了多少固定客户和回头客呀。