奇书网

第六章 治大企重细节（第2页）

万杰集团从零开始的快速发展与其从细节做起、严格管理的观念是分不开的。万杰集团的管理制度无处不在，从公司到工厂、车间、班组及个人，从幼儿园到学校再到老人公寓；从各科研究所到万杰医院等都有明确具体的规章制度，共计几千条。并通过各种形式如手册、宣传、讲解、提问等加以传播和贯彻，使得全体员工都了解制度，增强制度意识。

万杰集团开始时生产经营并不佳，公司内部管理混乱。但是，在濒临危机时公司领导人意识到了问题的严重性，开始实行严格管理。，但是，起初之时，散漫惯了的人一时难以接受，公司的严格做法甚至招来一些非议，如禁烟区内禁止吸烟，刚开始执行时，很多人都反对过，罚款都解决不了问题。有的员工吸烟被罚款时，态度蛮横，既不交罚款，也不承认错误。但公司认为，“搞现代企业，没有组织纪律就无法组织生产。没有严格的管理更是不可想象。从严管理，抓起来如滴水穿石，必须锲而不舍，持之以恒”。公司从严管理的决心始终不能动摇。

于是公司采取了更加严厉的处罚措施：在禁烟区吸烟者罚扫七天大街，先是由家人陪扫，后来将制度改为由违犯者的领导陪扫。久而久之，不在禁烟区吸烟成为了员工的自觉行动。万杰集团的员工大多数都是来自于农村的剩余劳动力，20000余人的员工总数中，大专以上文化程度只有14％，高中、中专文化程度约占49％，初中文化约占37％，企业员工素质相对偏低。但经过不断教育培训和严格管理，不仅在小事上做好了，整体素质也提高了，公司生产经营迅速发展。

4．企业管理的中心是人员管理

企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系。企业管理无小事，企业员工素质的高低将直接影响企业的发展。所以，管理者一定要重视人员管理。

人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。

企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。

作为一个人，如果当你悲伤时，有人替你分忧；当你快乐时，有人与你共享喜悦。那么你会把他当作你的知己。

作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。

韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。

早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，相反，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。

梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。

在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活。如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。

这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。

不幸的是，他的工厂又遇到了几次火灾。每次火灾后，他又奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。

这就是得人心者得天下的道理，人心的获得是靠与别人同忧苦、共患难。

梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。

他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。

梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。

梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。

美国国际农机商用公司的老板西洛斯·梅考斯是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他会毫不犹豫地按章处罚，但他同样能够体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。有一次，一位老工人迟到，而且喝醉了酒，梅考斯知道后，会同有关部门最后开除了这名工人。当他了解了实际情况后，及时采取了补救措施。

原来，这位工人的妻子刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，一个太小而成天哭闹，这位工人在极度痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。梅考斯知道了情况后，当即掏出一大笔钱救急，同时继续执行开除的命令，以维持公司的纪律，又将这位工人安排到自己一家牧场当管家。这样做既保障了工人的生活，也赢得了公司其他职工的心。

在现代企业管理中，人员管理在今天有了更高的要求，甚至比管理生产显得更为重要。企业的管理者从经理、厂长、车间或部门负责人到每个职能岗位的管理人员，都必须让其在精通专业知识的基础上，通晓现代管理知识，具有决策、指挥、协调的才能，既要懂得技术，又要懂得经济。同时，还应具备社会学、心理学、法律、政治、人际关系学、公共关系、伦理学等知识。社会的发展趋势，经验管理不得不让位于严格的科学管理，企业的决策者和管理者、组织者都必须重视管理人才。

5．用“毛毛细雨”法灌溉员工的心灵

假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？

事实上，这是根本不可能的。

但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你有益而无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见。

在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到危胁。

况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到：

例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病。今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来能面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？

再比如，你同科室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘。或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？

这些小事足可以折射出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事；去衡量你，评判你。

伟人毛泽东在担负着领导全国人民进行反帝反封建的斗争重担时，仍然不忘从小处把事情做好。他教育士兵不拿群众一针一线，不做有损于人民的事情；他关心战士，从身边的警卫员，到茫茫草地上的“小鬼”，都倍受他亲切的关怀；他生活朴素，率先垂范，把自己的儿子送上了朝鲜战场。正是这些区别于大工作的小事，使毛泽东的伟人风范更加具体、充实和完美，毛泽东之所以得到人民的拥戴热爱，与这些小事也是分不开的。