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三治理团队（第2页）

周志坤（顺德区人大常委会原主任）

赫恒乐（美的置业集团有限公司总裁）

赵　军（美的控股有限公司执行总裁）

周培文（和的慈善基金会执行理事长）

汪跃云（和的慈善基金会秘书长）

监事：任凌艳（美的控股有限公司财务总监）

荣誉理事：

冯润胜（佛山市人大常委会原副主任）

吴海恒（顺德农商银行名誉董事长）

国外成熟的家族基金会，一般会建立由理事会、职业管理者、专业投资经理、内部审计委员会、律师团等组成的相互制衡的内部治理架构。理事会负责监督资产保值增值情况、重大事项的决策和审议，内部审计师监督财产使用和内控效果，管理者负责基金会日常事务，形成便于信息沟通、有效监管的内部治理结构。（27）

新建家族基金会理事会易犯的十大错误（28）

（1）简单问题复杂化。初创的理事会往往希望尽善尽美，从制度体系到管理机制上力求完善，这时候有必要问问自己：这一决策是否真正优化了执行流程？有没有更省时省力的简化操作？

（2）混淆管理和治理。理事会的作用是治理，这包括清晰阐释愿景和使命，制定战略方向和建立制度，保管基金会财产。要避免插手基金会事务和员工的管理，除非执行层提出了请求。

（3）不能有效管理和支持秘书长。理事会，尤其是理事长有义务通过公开有效的沟通机制保证秘书长对基金会的运营与理事会的战略框架保持一致，同时为秘书长提供战略支持，让秘书长了解向理事会寻求帮助是正常有效的沟通方式。

（4）带着贫穷的心态工作。理事会所能做的最糟糕的事情就是混淆勤俭与节省，或者将节省误认为效果。省钱的心态意味着制约资源的投入和效果的产生，要用富足的心态投入资金和时间在培训、技术、创造力、能力、关系建设和专业发展上，会使得基金会的运作产生更大影响力。

（5）混淆理事职权和法律义务之间的关系。理事会有责任保证基金会的运营符合法律法规的规定，例如，《条例》中对理事会家族成员的比例、理事是否领取薪酬都有明确的规定，必须依法执行。

（6）不能跟随组织学习成长。为了提升治理的水平，有必要学习远景规划、战略协作和资源调配等各方面的知识。如果你的基金会专注于某个特定的兴趣领域，比如教育、医疗或环保，通过各种渠道增加相关的专业知识和网络资源。

（7）误解权力关系或者被其左右。作为一个拥有资金分配能力的家族基金会，它与所在社区、受助机构、当地政府等利益相关者的关系是不可忽视的，各种求助信息涌来会影响基金会的决策，偏离其既定的使命目标。这时一方面要恪守公平，另一方面需要不断回顾并坚守初创时设定的“价值观、愿景、使命”，也有可能审视后需要适时调整使命和战略。

（8）把自己当成尊贵的施主。一定会有某个片刻，傲慢、自满飘过你的脑海，认为基金会的慈善财产是你对这个世界的恩赐，永远不要让这样的念头停留，谦逊是家族慈善创始人最大的美德，也是清晰传达给家族后代和管理团队的准确信息。

（9）忽视了所在社区的真实需求。不管你的理事会成员来自哪里，没有人比受助社区群体更真实地了解自身的困境和需求。建立一种沟通机制或者组织文化，让受助者的建议可以被纳入战略决策和资助计划的考虑中，向以“渔”为生者授之以“渔”才让慈善发挥效用。

（10）没有相互问责机制。理事会要确保个人的意愿不会盖过整体的判断，但是往往出于礼貌和尊重，理事们不愿意表达相反的观点或立场，而一个形式上的理事会是没有价值，甚至会影响基金会走向成功的。创立一种良性争论的机制，让理事们发挥应有的作用。

好理事应该怎么做？

（摘录自《中国基金会理事指南》）

理事对基金会的贡献是多种多样的，不限于某一种模式，但是一个受欢迎、对基金会有贡献的理事，其行为也有规范可循。美国、英国、新加坡等国家曾出台过类似理事行为规范的文件，这些标准对中国基金会理事同样有借鉴意义。（29）

总体预期：

（1）始终站在公共利益的立场，尽可能地保持公正、公平和独立性；

（2）了解慈善事业的发展趋势和规律、原则，并与之保持一致；

（3）熟悉基金会的愿景、使命、价值观、章程、管理制度和主要项目，了解组织的竞争优势和挑战；

（4）负责、勤勉地履行理事职责，乐意、有热情承担特殊任务；

（5）为人诚实、正直，践行法治、民主、尊重、守信等价值观；