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不仅仅是制度约束（第2页）

诸葛亮的意思是，兵权是将领统率三军的权力，它是将领建立自身威信的关键。将领掌握了兵权，就抓住了统领军队的关键，就如同一只猛虎插上了双翼，不仅有统帅的威势而且能翱翔四海，遇到任何情况都能够灵活应变，占据主动。相反，如果将领失去了兵权，不能指挥军队，那么就如同鱼龙离开了江河湖泊，根本就没有在海洋中遨游的自由，更谈不上在浪涛中奔驰嬉戏。诸葛亮一针见血地指出了为将统兵的根本问题和必要前提就是掌握兵权。作为一员将领，如果失去了按自己意志指挥军队的权威，受到上级种种挟制或者下级根本就不听指挥，命令得不到贯彻和执行，那就和离开河湖的鱼龙一样，再也没有了自由。任凭将领有多高的才能，也无从施展，最后也会毫无作为。

对于管理者来说，也是如此。管理者如果没有权力，就不可能保证日常工作得以执行，进而管理的目的也无从实现。管理者的影响力分为权力影响力和非权力影响力。虽然没有非权力影响力的管理者无法使管理工作运转协调，但是如果没有权力影响力作为保障，非权力影响力根本就不可能保障工作开展。也许对于员工来说，传达室的送信人比管理者更加受欢迎，非权力影响力更大。但是送信人的管理命令根本就不可能在员工中得到执行。因此，权力影响力是非权力影响力的保障。管理者在管理过程中一定要对权力进行控制。

合理的权力体系

管理者要约束员工的行为必须建立比较合理的权力体系，合理的权力体系应该具有以下两个方面的特点：

一是制约和保证。管理者的权力体系是个整体，它包括多方面的权力职能，如组织指挥、协调控制等，这些权力职能往往需要一个制约体系。制约体系的存在是为了保证管理体系能够正常发挥作用。如果管理者的权力没有任何制约，往往就会出现滥用职权和越权处理。这种现象出现就很难保证管理者还能赢得信服。同时，良好的制约体系是员工不越级处理管理事务的保证，也是对上级的自然约束。因此管理者不要试图给自己构建一个毫无制约的管理体系，这样的体系虽然表面上很具有威慑力，但实际上并不能发挥作用。

二是相对与绝对。管理者在进行权力管理时，被管理者和需要管理的事情都是确定的。管理者掌握的职权要求被管理者无条件地按照管理者的意思将需要管理的事情办好。但一个完善的管理体系并不是只有单向的命令传达过程，还应该有信息的反馈过程。也就是说管理者的权力体系应该是绝对的，它要求无条件的服从；同时管理者的权力体系也是相对的，它要求管理者在行使管理职能的过程中广泛听取被管理者的意见，及时有效地改进。

对于管理者来说，建设完善的权利体系有以下方法可以采用：

一是以双赢的思想与别人建立关系网，不要破坏这种局面，管理者要学会和别人合作。权力体系在很大程度上就表现为关系网。

二是学会运用官僚主义。对于管理者来说，维持一定的官僚体系能够维系比较稳固的管理权力体系。当然这种官僚体系不应该不利于企业的发展。

权力制约的方法

权力制约作为管理者控制权力的方法，就是指管理者借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。权力制约的主要特点有：

一是强制性。权力制约是以权力为控制基础的，是通过权力来制约权力。它不以被管理者的接受为前提，不论被管理者情愿与否，都必须接受和遵从这种约束，并在这种约束下恰当地行使自己的权力。这种接受和遵从是无条件的，因为权力就意味着服从。即使被管理者想不通甚至持相反的意见，但也只能服从制约，而将自己的意见保留。

二是直接性。权力制约不是以改变和影响被管理者的内在动力机制而间接实现的。它往往直接以明确的指令、指标、规范等作用于被管理者，直接规范被管理者的权力行为规范并强行要求其服从。从这个意义来讲，权力制约具有直接性。

三是时效性。权力制约的时效性是指权力制约在一定时间内必须产生一定的效果，即在最短的时间内产生最大的效果。权力制约是强制性控制，不论被管理者是否理解和认同，都必须马上遵从其约束、限制，因而便能在短期内实现控制，取得明显效果。

权力制约是管理者控制权力的主要方法。它的优点在于可以防止权力滥用，即抑制权力的反面作用，保证权力能够正确地实行。但是权力制约也有其局限性。主要表现在：权力制约往往是管理者主观判断做出的，如果管理者主观判断发生偏差，就很容易压制被管理者的积极性、创造性，进而伤害被管理者的自尊心；权力制约容易使管理者忽视过程管理的民主性和科学性，管理者容易从自己的主观出发，而不考虑被管理者的感受。

注意命令与互动的平衡

管理者在约束员工的行为时，一定要注意命令与互动。

任何管理都是一个大系统，从而也就决定了管理者的权力管理在组织上的系统性。这一系统性要求在管理的过程中，管理者的命令必须得到理解和执行，同时还要求管理者对整个管理过程进行必要的考察，及时地发现管理中的问题和弊端，并纠正自己管理命令中的错误。管理者管理的有效性在很大程度上取决于权力管理在组织的有效性。

建立一个完善的权力管理体系，并不意味着管理者必须时刻将大权紧握不放，在任何时候都事必躬亲。它要求管理者学会分层次管理。一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟定长期发展规划，这些权力应集中在管理者身上，以谋求整体的长远的利益。但决定执行性方案，做出战役性、战术性决策，就大可不必由管理者来一一操劳，可以直接下放给员工处理。

要依照统一领导、分级管理的原则，在一定范围内给员工以权力。如果权力过于集中在管理者手中，一些只要有一定规章，员工就可以处理得很好的事情变得处理效果不佳甚至很难处理。尤为严重的是，权力的高度集中往往会导致管理者过于忙碌日常事务，而员工积极性又屡屡受挫。

关注各种非权力影响力

在管理工作中，管理者是被企业赋予一定权力的人，其实施领导行为主要依靠两方面的因素：权力因素和非权力因素。

作为一名称职的管理者，在工作中既要依靠权力影响力，还要充分发挥非权力影响力。非权力影响力是指一个人在人际交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。它是管理者的行为和素养的体现，是软性的影响力。

它的特点主要有：一、非权力影响力是管理者自身的行为和素养自然地引起被管理者的敬佩感、信赖感和服从感；二、行为和素养是管理者本身所具有的，这种影响力是内在因素起作用引发的；三、非权力影响力是由管理者个人根据工作需要，以及自身状况与工作需要的适应程度进行自我调试。

非权力影响力是管理者影响力的基础要素，要让员工自觉地、真正地服从，仅仅依靠权力是不行的。权力影响力很大程度上是表面的、虚假的，它对人的影响也是暂时的、相当有限的，有时甚至是事与愿违的。一个管理者只有品德高尚、作风正派，处处以身作则、为人表率、秉公执政，在工作中做出许多成绩，他的管理活动才容易被员工所接受，他的为人才能得到员工的钦佩，他才能得到员工心理上的归属。这种归属不是强制的，而是由衷的、自觉的和心甘情愿的。非权力影响力较之权力影响力具有更大的作用。非权力影响力是管理影响力的关键所在。

非权力影响力主要是指管理者的品质、作风、业绩以及行为榜样等非权力因素对被管理者造成的影响力。非权力影响力更多地属于自然影响力，它表面上并没有合法权力的约束力，但实际上常常能发挥权力影响力所不能发挥的约束作用。构成非权力影响力的要素主要是品格因素、知识因素、能力因素、感情因素。

为什么要授权

管理者必须学会授权，其原因主要有：

一是管理者授权是实现有效管理的主要手段。任何一个管理者直属的下级员工数量应有一定的限度。从经验来看，每一个管理者所管辖的下级员工不应超过6人。没有哪一个管理者能事必躬亲，即使是中小企业的管理者，也没有必要事必躬亲。因此，对于管理者来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务应该通过授权交由下级员工去做，这样才能抛开日常事务的纠缠，把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上，保证权力得到维护，领导工作得以高效地开展。

二是管理者授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，管理者通过授权对其权力进行适当有效的下放，是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对管理者的权力进行承认，他们的承认自然会影响其他员工承认和接受管理者的权力。

三是管理者授权是集用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术，用权是管理者所有管理活动的保证，是用人的前提。管理者如果没有权力，又怎么能够用人呢？因此管理者的授权既是用人又是用权，是集用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力，它往往是针对完成短暂性工作任务的权力分配，相当于代理。在工作完成后权力就失去了存在的基础。