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1 更多地关注服务顺应时代潮流（第3页）

运用“六个西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，通用占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”马丁花了八个月的时间运用“六个西格玛”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法时行了试验。待计算机得出结果后马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。运用六个西格玛这一队伍每年节省了50万美元并大大地提高了产品质量。

2．六个西格玛

日本人给予质量以极大的重视：他们的产品，像电视和手表，一般都能达到六质量等级水准。这给美国的大公司造成了压力和挑战，为了与日新月异的日本人相抗衡，一些美国的公司，以摩托罗拉（其质量水准只有六质量等级）为首，决定赋予质量为企业发展的首要地位。而这些是发生在通用电气采取行动之前很久的事。

美国公司在追求高质量方面存在一种优势。日本的高标准只是应用于诸如精密仪器、汽车以及电子设备此类的产品，也就是说，只是应用于生产领域。日本还未曾将其质量体系集中到改进经营方法、生产工序上面来。一旦像通用电气这样的美国公司能够在产品以及生产工序两方面都有所提高，也许就能够摧毁日本公司在质量上面独占鳌头的地位。

摩托罗拉公司花费了八年时间才实现了六质量等级水平，对此韦尔奇提出了挑战：通用电气要在五年内实现六质量等级。

1996年1月，杰克·韦尔奇在通用电气500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动公司的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、赢利和使每个雇员满意的机会”。通用电气设定了在2000年成为达到六质量等级公司的目标，达到等级的公司的产品、服务和交易几乎没有任何瑕疵。

一旦方案确定，韦尔奇开始以他一贯的**，普遍推广该程序。六西格玛在公司内部“像野火一样蔓延”，每一个人都纳入这个“游戏”。

六西格玛在各级职员之间普遍推广。墙上的横幅标语揭示了它的重要性，言语之间都是围绕着质量话题。走在通用电气车间、工厂或者高层经理办公室里，总会有同样的一个词在耳边回响：“六西格玛六西格玛六西格玛。”这就是通用电气的新的商战武器，这是其20世纪90年代后期新的战斗号角。

向以往一样，杰克·韦尔奇的这个新计划遭到了许多人的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，通用一位“六个西格玛”项目推广负责人以NBfeld节目为例，向怀疑者说：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来?”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都有足可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六个西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

1996年，也就是通开展“六个西格玛”运动的第二年，通用从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。再也没有人怀疑杰克·韦尔奇和他的质量计划了。此后的质量计划的推行一路顺畅。

实施6西格玛行动的第一步是建立起以达到66精准度水平为目标的行动小组。每一个小组可以按照需要配备相应数目的组员，可以很多，也可以是一个人。

这些小组按照一个分为四个步骤的程序行动，称之为“MAIC"。

（1）评估（Measurement）；

（2）分析（Analysis）；

（3）改进（Improvement）；

（4）监控（trol）。

通用电气的6口行动方案要求创造出一种全新的“武士阶层”包括：

（1）绿腰带；

（2）黑腰带；

（3）黑腰带大师。

绿腰带指通用电气的全体人员中利用业余时间参加了黑腰带培训计划的人员。在完成了黑腰带培训计划之后，这些人必须在日常工作中能坚持不懈地继续运用六西格玛的方法。

黑腰带是全职的质量行动具体负责人员，领导工作小组。职责是评估、分析、改进和监控影响客户满意度和生产效率提高的主要生产环节和生产方法。

黑腰带大师是专职的讲师，检查并指导黑腰带工作。

为了获得“腰带”，通用电气经理们要接受相应的六西格玛的培训。1997年5月22日，韦尔奇向他的500位高级主管宣布，将六西格玛培训结果与福利和晋升机会相联系。获得了腰带，意味着可赢得晋升机会。这些培训带着某些强制性，你没有获得腰带，意味着落后，甚至可能被解雇。这个威胁切切实实地印证了韦尔奇不仅仅是认真的，而且他将他的员工的前途与计划的成败紧紧地拴在一起。为了进一步昭示他的决心，韦尔奇将副总裁中40％的奖金与落实质量计划的成果挂钩。此外，韦尔奇利用每一个场合发布如下信息：六西格玛是通用电气未来成功的关键所在。他说六西格玛“将成为我们的未来领导阶层的基因密码之一。”

六西格玛的概念在整个公司上下被讲解和贯彻。在克顿维尔村，专门安排了相关讲座。由于韦尔奇的警告——希望通用电气公司全体人员“自愿”参加六西格玛培训，否则将面临某种形式的处罚——毫不奇怪，申请参加培训计划的登记名单一天天在增加。任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种**。

有人评价说：“韦尔奇的‘六个西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六个西格玛’理论看做是留给通用的最宝贵的财产。”“六个西格玛”盾量标准在通用全球的各个业务部门中燃起了火热**，激励和鼓舞了通用所有的人，使通用终于在1999年达到了一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情的对客户的重视。

通用质量管理的巨大成就告诉青年管理者们，搞好企业的质量管理，不论是生产还是其他部门，都有可能带来立竿见影的管理成效，让企业和员工都迸发出前所未有的活力。