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1 更多地关注服务顺应时代潮流（第2页）

即使这样，六西格玛还是充满了常见的缩略语：CTQ（对质量挑剔），DPMO（每百万次运行故障），SPC（统计过程控制）。

GE董事会称六西格玛为“我们对公司的梦想和渴求的中心”。他们说，它是一种训练有素的，被称作黑带大使和黑带的GE雇员所领导和教授的科学方法。目前，公司已用六西格玛的科学方法培训了10多万员工。

六西格玛包括五项基本活动：

界定；测量；分析；改进；控制过程。

六西格玛立竿见影。1997年，当“六个西格玛”质量标准深入到通用的各项营业活动中以后，通用的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，通用已为实施“六个西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7．5亿美元以上，通用的营业利润率升至创记录的16．7％，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，通用的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“通用1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化服务和‘六个西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”对于一个从别处借来的思想，这真是相当不错了。

青年管理者要使自己的企业蒸蒸日上，就必须把管理的时间多用在产品的质量和服务上。企业的生存源泉就是客户的支持和欣赏，有抓住了客户的眼光，你的管理就成功了一半。

[BT]2。在质量上寻求突破

20世纪90年代末期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气可以用一个词来形容其本质特征，那就是：质量至上。

杰克·韦尔奇一旦下定决心做什么事情的话，他便会投入地、甚至是狂热地做好这件事情。比如说：

80年代初期对通用电气实施的企业再造；80年代中期推行的速度、简单化、自信心的公司战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。

90年代末期，杰克·韦尔奇选中质量，尤其是6西格玛质量体系作为自己下一个行动计划的主题，因为杰克·韦尔奇深信，通用电气如果想成为全球最具竞争力的公司，就必须在“质量”这两个字上寻找突破。

通用电气似乎从没有忽视过任何质量的问题。相反，它的产品一直享有高品质的美誉。但是，杰克·韦尔奇还是要看重质量。

因为杰克·韦尔奇注意到，通用电气的产品还称不上世界一流而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。杰克·韦尔奇觉得一个公司的产品要是不好不坏那就再恶心不过了，要做就要做最好的。

杰克·韦尔奇后来承认他搞错了一个问题：他想当然地认为他的经营策略本身就是一种质量策略。只要提高了员工的办事速度，只要改进了生产效率，只要提高了员工参与公司决策的程度，他就会赢得质量。但事实上他取得的不是成功。

改变通用电气的质量行动的原动力并非来自通用的员工。在高级管理层关注之前，员工说公司迫切需要一些能够显著地改进公司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需要”一个质量举措。之前，韦尔奇可以说从不是一个热衷于改进质量方案的人。韦尔奇说他“讨厌质量”，他认为任何质量程序（如全面质量管理）只不过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已。

通用电气在质量方面所表现出的惰性可经追溯到韦尔奇的“倾力合作”计划，这是他所推行的经营策略的核心之一。韦尔奇只是简单地推断，推行通力合作必然导致产品和生产工序的质量同时得到提高。毕竟，韦尔奇的许多经营理念都在该计划的实施中得到促进。比如：不拘小节、开放性思维、消除官僚习气、提高员工参与意识、营造好学的企业文化以及韦尔奇的三S理念——自信（self—ce）、简化（simplicity）与速度（speed）。一旦上述经营理念在公司上上下下得以推广，质量必然提升——至少这是韦尔奇的逻辑。但不关心质量问题是通用一个明显的官僚主义，只不过杰克·韦尔奇没有给予充分的注意罢了。因为只要通用电气的利润持续增长，就基本上没有人关心是否通用电气的质量是提升到了就有的高水平。然而，阅读了员工的调查问卷后，韦尔奇才恍然大悟，他看到了那些鼓励通用电气提高质量的标语和旗帜，但是从未真正注意过这个问题。他明白了自己犯了一个多么大的错误。

韦尔奇认为，只有发动一场基于全公司广大员工支持下的行动才能解决这个问题：从实质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。而通用的每个人都必须参与进来。

一旦韦尔奇被事实说服，从而决定直面通用电气的质量问题时，他是经过深思熟虑和切实的行动的，于是通用电气从此焕然一新。他找到的办法是六西格玛。

“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到六西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了六西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：

1西格玛=690000次失误／百万次操作；

2西格玛=308000次失误／百万次操作；

3西格玛=66800次失误／百万次操作；

4西格玛=6210次失误／百万次操作；

5西格玛=230次失误／百万次操作；

6西格玛=3．4次失误／百万次操作；

7西格玛=0次失误／百万次操作。

通用把“六个西格玛”标准不单单用于产品的质量，还应用于公司所经营的一切，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。通用此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。通用公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团部非常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。

采用“六个西格玛”管理如同给每个员工洗了一次脑。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，按照“六个西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3．4以下，达到99．9997％的精度。质量管理不再是那种目标不清，不是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

在通用，“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化调计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。在通用公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。