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管理的生存捷径 企业旧有成效的改革（第1页）

管理的生存捷径：企业旧有成效的改革

1。企业要生存，改革必不可少

在一个小山村，有一个靠种地为生的农人。有一天，这个穷人会锄完地坐在树下休息时，他觉得身上很痒，伸出手从身上一摸摸到一个虱子，他盾到虱子瘦瘦的，心中对它充满怜悯，觉得它比自己还惨，就不想捏死它。想来想去，他决定把虱子用一张纸裹起来，然后把它塞在树窟窿里就走了。

过了两三年，他又经过那个地方，忽然想起了这件事，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，虱子已薄得像一层麸皮了。

他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，而虱子的肚子渐渐膨起来了。

他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一个大疱，肿了几天，这个人就死了。

农人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以致于虱子趁机长大，最后被虱子所害。

对一切害人的东西，不能姑息宽容，不彻底消灭会反受其害。

在企业管理中，有的时候，对企业的员工需要毫不留情的解雇，而且必须当机立断，果断下手。尤其对其中一部分敢于背叛领导的下属，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是使领导心情沉重，但痛苦是非常必要的。不过解雇员工最好要用一些技巧，以致于不影响公司的发展。

1．解雇地点要选择好。

2．选择有利的时机。

3．暗示他们辞职。

4．让别人“挖走”他们。

5．进行隐蔽的降级。

6．必要时要用一些技巧。

【事典】IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要

1993年4月1日，郭士纳就任IBM首席执行官，任职后，他知道雇员们心里最急迫的是对自己职位的担心，怕自己这个新官上任后的三把火，把自己“烧”出IBM。

为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”

他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢?

从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。

听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：

“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”

但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢?在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”

当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯·沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。

不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。沃森不仅提供终身保障制，他还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。

最后，在7月末，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。

那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”

在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的**私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐。”

他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能盈利。“我们没有盈利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。盈利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”

从那份备忘录里可以看出，郭士纳在此前的4个月中，从他与雇员的频繁谈话中了解了什么。他知道IBM的对处比错处多得多；公司的弱点能用其优势来克服；特别是公司的规模和全球范围使它有独一无二的竞争优势。他确切地知道自己必须干什么：“我们必须把问题抛在身后，开始专注于再次增长。”

吉姆·卡那维诺到1995年为止一直担任IBM公司负责战略和开发的资深副总裁，他也附和了这种感觉，并评论道：“郭士纳上任前，IBM已经削减了自己80％的资源；但这是一种缓慢的折磨而不是大刀阔斧的举措。郭士纳很快结束了裁员。他一举成功。裁员结束后，他告诉雇员说：‘现在你能否留任就看你的表现了。’”

回顾过去，郭士纳本来想行动更快捷些。然而，他对紧缩措施却从未后悔过：“我们碰到了严重的财务难题。事实上，这是我们引以为豪的历史上财务最困难的一年。我们的雇员吃亏最大，他们十分惊诧。而对于所有其他人来说——包括客户、股东、供应商和分析家——这就是红色警报。”

IBM的雇员人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人，而且预计到1993年底会再下跌25％，降到255000人；到1994年底降到225000人。与此同时，IBM公布了关于其创收情况更进一步的坏消息——1993年第2季度亏损了令人难以置信的80亿美元。这是与公司89亿美元的整顿费用相连的数额。整顿费是用于解雇安置费和缩减办公空间费的。这是公司历史上最大的财务费用。如果不算整顿费，IBM报告的第2季度亏损就是4000万美元，收入为155亿美元。1992年同一季度里，IBM报告的收入为162亿美元，盈利为7。34亿美元（解雇和相关的工厂关闭费用导致1993年亏损81亿美元，是公司历史上最大的亏损额）。

华尔街为裁减成本的举措喝彩，因此IBM的股票在7月28日收盘价为45。62美元，上涨了3美元多。到了那个周末，又跌回44。5美元。两周后，公司股票下跌到空前的最低点40。625美元（直到1991年，IBM的股票售价都是135美元多）。华尔街喜欢郭士纳大胆地进行一次性内部财务整顿，这可以让他迅速地转向必要的重建程序。很久以来，分析家们都说IBM只是一季度一季度、一年一年地冲刺，只是对市场变化被动反应，而不是主动掌握变化。