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任务四 恰当运用图书配送模式02（第3页）

（2）以消费者满意度为考核指标

如今，卓越亚马逊的配送能力已基本满足了北京、上海、广州、天津四个城市的要求，业务量大时它还会将部分配送外包。在其他城市，卓越亚马逊则采用与第三方配送公司合作的模式。虽然现在还未出现一家能够覆盖全国的物流公司，但卓越亚马逊通过与各地第三方物流公司合作，实现了将分散在全国的配送公司整合起来、变成卓越亚马逊一个整体物流系统的目标。而与此同时，对于散布在各地配送公司的筛选和考评，也成为卓越亚马逊工作的关键环节之一。同样，在这方面，卓越亚马逊也是以客户感受为主要出发点和参考标准。到达率、准时率、投诉率、损坏率等，都是卓越亚马逊考评合作伙伴的重要指标。

卓越亚马逊在对第三方物流公司的管理方面，包括对物流供应商的选择、财务管理、质量管理等，以及实现订单分拆等新业务要求时，均采取了以消费者满意度为考核指标。这样做的意义在于，一方面企业实现了对消费者体验和需求的即时掌控和跟踪服务，另一方面，也有利于最大限度在满足消费者体验的同时有效地控制成本、提高运营管理效率。

比如，卓越亚马逊在选择第三方物流方时，就首先根据地区经济发展状况和订单量来选择在不同地区合作的第三方物流方的数量。同时，在确定合作方后，又根据地区差异确定绩效考核的具体标准，比如对经济落后地区的合作方，更重视考核物品的损坏程度。对发达地区，如北京的合作方，则关注考核消费者更在意的快速和准时指标。

在财务管理，如货到付款方面，卓越亚马逊首先与物流合作方制定了一个协议，主要是基于发单量的定期资金返回比例。此外，在质量控制方面，卓越亚马逊还确定了一个平均损坏产生率，即在确保了消费者从卓越亚马逊网站下单、库房打印、包装过程中质量保证的前提下，再重点监控物流服务提供商和当地物流配送公司的配送质量。比如，如果消费者预订了1单从北京送往成都的货物，订单损坏发生在从北京到成都的铁路运输环节，则责任由这一运输环节的物流服务提供商承担，但如果是发生在当地城市（成都）配送公司送至消费者的过程中，则由当地该公司承担。

2006年4月，卓越亚马逊推出了“订单拆分服务”，即消费者可一次购齐所需商品（包括预售和缺货商品），并可自由选择“用最快方式拆分订单发货”的功能。之前，假设消费者想购买一本缺货的图书和一张有货的CD，他只有两个选择：要么这次他只买一张CD，等图书到货时再次购买，要么他只能一次购买，等到图书到货一并送来。但订单拆分功能的推出，使该消费者有了新的选择，他可以一次购买这本图书和CD并选择分拆送货，也就是说，他在收到CD后，再次收到图书。实现订单分拆，对信息系统来说没有太大困难，但对物流系统的考验却很大，卓越亚马逊必须准确知道自己的货物存放地点，以及怎样分拆最优。在解决后一问题上，卓越亚马逊实行了以消费者期望值为判断标准的方法，即由消费者自己决定，是分拆还是集齐配送。由于并非所有消费者都愿意等待，因此这种决定方式不仅避免了过去单一的配送模式，大大提高了顾客满意度，也为企业带来了方便。

2。B2C网上书店图书外包物流配送模式——全球最大的网上书店亚马逊

（1）亚马逊的配送系统世界上最大的B2C电子商务公司亚马逊（。amazon。），总部位于美国西雅图。1995年7月创建，现在已经发展成为集图书、音像、服装等经营收入上亿美元以上的综合性电子商务公司。亚马逊的配送业务是将配和送分开操作，自己的配送中心完成配货任务，送货环节主要交由第三方配送企业完成，采取自营与第三方物流配送相结合的配送模式。

美国国内的业务是由亚马逊自己联合美国邮政进行配送。在配送中心的辐射区域内由自己组建的物流配送公司配送，在其他地区，特别是偏远地区通过美国邮政送货上门。在与美国邮政合作的过程中，亚马逊使用一种被称之为“邮政注入”的方法减少送货成本，即用自己的卡车或独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊仓库送到当地邮局库房。这一程序免除了邮局的前期处理步骤，节省的资金相当于头等邮件普通价格的5%～17%。

亚马逊将美国以外的所有配送业务都委托给联邦快递（FedEx）完成。在与第三方物流企业FedEx合作过程中，亚马逊每天利用FedEx安排的近千名配送人员和100多架固定货航，从遍布全球的配送中心，为亚马逊上百万海外订单提供配送服务。如在《哈里·波特和火焰杯》的首发日，FedEx就动用了900名配送人员，从700多个发行点出发，通过100多架货航，为该书在亚马逊的16。9万份订单完成送货任务。

（2）亚马逊配送管理特点

第一，拥有完善的配送网络。亚马逊在美国（佐治亚、堪萨斯、内华达、俄勒冈、肯塔基等州）共建立了8个配送中心。在亚洲和欧洲也建立了8个配送中心。现在亚马逊的配送中心规模足以与一个大型的传统零售公司配送系统相媲美。因为有完善的配送中心网络，配送中心作业处理以及送货过程非常迅速，减少了向主要市场用户送货的标准时间，缺货也更少。亚马逊的管理人员自豪地宣布“配送中心将极大地增加我们可以存储的图书、CD、录像带及其他商品的数量，仓库里有现货，我们就可以立即将商品配送给消费者”。

第二，以全资子公司的形式经营和管理配送中心。亚马逊认为，配送中心是能够接触到客户订单的最后一环，无疑是实现销售的关键环节，他们不想因为配送环节失误而失去任何销售机会。因此，他们的配送中心属于他们的全资子公司，可以直接管理与控制。这一做法不一定可以推广，但也说明配送对整个电子商务系统具有决定性意义。

第三，配送高层管理人员经验丰富。为了加强配送系统的规划与管理，亚马逊1998年7月任命世界上最大的零售商沃尔玛的前任物流总裁怀特为亚马逊的副总裁，而怀特在沃尔玛时管理的配送中心有30个，总面积353万平方米，员工3。2万人。亚马逊配送中心的高层管理人员具有极高的素质和丰富的经验。

第四，亚马逊的送货方式。亚马逊提供了多种送货方式和送货期限供消费者选择，相应的送货费用也不相同。一是基本送货方式，即以陆运和海运为基本运输工具的标准送货。二是空运，如选择基本送货方式，在美国境内3～7个工作日到货。选择空运，美国国内用户等待1～3个工作日可以到货。交货时间的长短反映了配送系统的竞争力，亚马逊设计了比较灵活的送货方案，用户可以自由选择，受到用户的欢迎。

用户选择送货方式具有明显优势。一是能较好地控制成本。选择不同的配送方式必然是相比较择优而取，因而可以接受相应成本的服务，配送企业可以降低成本。二是可以更好地满足顾客的需要。按照用户选择的送货方式交货，用户不会因不同的交换地点与时间提出意见。

3。B2C网上书店图书自营加外包物流配送模式——当当网的物流配送系统

与国内许多著名的互联网公司一样，当当网（。dangdang。）创建于1999年。1999年11月当当网正式投入运营。近年来，当当网致力于打造自身的物流中心，有力地提高了运转能力。2007年5月当当网占地面积达4万平方米的新物流中心在北京投入运营。

2007年8月当当网新的ERP系统上线，同时推出新的购物车和结算功能。2008年7月当当网针对北京、上海、广州、深圳四地进行物流大提速。2008年10月当当网推出全场免运费的优惠运费政策。2009年5月当当网成都物流中心启用，全国库房总面积达到8万平方米，成为国内电子商务公司中库房面积最大、物流配送网络最广泛和最发达的公司。互联网为商品提供了可以无限延伸的展示空间。在当当网，消费者无论是购物还是查询，都不受时间和地域的限制。在消费者享受“鼠标轻轻一点，精品尽在眼前”的背后，是当当网耗时9年修建的“水泥支持”——庞大的物流体系，仓库中心分布在北京、华东和华南，覆盖全国范围。员工使用当当网自行开发、基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件支持，每天把大量货物通过空运、铁路、公路等不同运输手段发往全国和世界各地。在全国超过700个城市里，大量本地快递公司为当当网的顾客提供“送货上门，货到付款”的服务。

（1）当当网的配送系统以外包为主，同时也自建了配送中心

①当当网模仿亚马逊的模式建立了自己的配送中心。当当网在全国设有北京、上海、广州三大配送中心，每个配送中心的规模图书存量均在8万册以上。第一家配送中心自从当当网创办以来就开始运营，上海和广州两家配送中心从2004年起投入运营。配送中心接到订单后快速备货，通过快递公司或邮政系统在全国范围内进行配送，港澳台及海外地区由国际配送公司或EMS进行配送。

②在各个主要的城市将配送业务委托给快递公司。当当网同众多城市的快递公司签约，结成战略同盟关系。各快递公司在自己所在城市组织配送队伍。对于货到付款的业务，由配送人员将货款收上来交由快递公司，然后由快递公司交由当当网。一般而言，加入当当网快递业务的快递公司须缴纳一定的保证金，以免快递公司内部人员携带货物或货款私逃，给其带来损失，保证金额通常为快递公司3天的营业收入。与发达国家相比，由于我国用工成本低，为当当网提供配送服务的快递公司在很多城市组织自行车进行配送，这样也能维持较低的配送成本。随着当当网业务规模的扩大，配送业务形成了规模效应，快递公司在保持原有自行车配送队伍的同时增加了小型配送车的队伍，这样配送成本不但未有上升，反而有所下降。

③为各地快递公司制定了明确的配送目标。国内众多快递公司规模小，经营不规范，所以其配送服务还没有达到当当网期望的及时性配送。但是，当当网与多家快递公司携手共进，努力提升快递服务，配送时间已经大幅度缩短。

（2）当当网配送系统目标中的费用和时间分析

配送的及时性与经济性是配送系统的两项核心指标。为了了解当当网配送系统运营效果，可以分析当当网不同地域范围的收费标准和承诺的配送时间。

当当网的配送系统在其网站上为用户查询在各个地区承诺的送货时间、运费、运费优惠策略是否支持上门退货和货到付款方面提供了非常人性化的查询渠道。

当当网的配送系统已经越来越完善，但是在以下几个方面还有待提升。

第一，在普通快递和普通邮寄方面，运费没有和运距结合起来，没有考虑不同地区配送的便利程度和当地消费者的消费能力、生活水平等等。第二，在普通快递和普通邮寄方面，运费没有和配送时间紧密的联系起来。第三，港澳台、海外地区的配送费用过高，有时配送费用已经远远超过图书本身的价格。

（3）当当网配送系统创新

①在收费模式上面的创新。国内消费者的消费习惯是“一手交钱一手交货”，当当网推出的货到付款服务给消费者提供了更加灵活的交易形式。货到付款，由快递投递员先将货款收上来再交由快递公司，再由快递公司交由当当网。

③促销手段的创新。当当网将配送费用的调整作为对图书等商品的重要促销手段。类似“满30元，免运费”或“全场免运费”等促销策略。

（4）当当网配送系统的管理控制措施