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任务四 恰当运用图书配送模式02（第2页）

①积极进行企业内部流程及思想观念改革引进第三方物流服务是企业经营方式的重大改变，因此它也需要企业内部进行大量的改革，才能使第三方物流为企业带来预期的竞争优势。使用第三方物流有可能引起公司内部人员的排外和抵触情绪，促使物流部门人员削减，产生人员培训需要，增加人力资源部门工作，这就需要新的物流成本核算体系，要求整合双方的信息系统。因此企业高层领导必须参与外包物流过程，加强外包物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案，制定物流成本的核算体系，加强企业信息系统建设，为与第三方物流提供者的合作做好准备。

②制定合理的选择第三方物流服务提供商的程序。我国第三方物流刚刚兴起，第三方物流企业服务理念不成熟，筛选第三方物流提供者的决策过程显得尤为重要。根据企业选择第三方物流决策的经验，要特别注重下列几点：首先，要明确外包物流的具体目的是为了提高服务水平，满足消费群体不断增长的期望，降低企业成本，提高经营效益。其次，要组织一个物流外包决策团队，包括物流、营销、财务、人力资源等部门的负责人以及企业高层领导，共同制定选择第三方物流企业的方案与流程。再次，要制定主要的评选方法，评选方法包括公开招标、内部议标、专项考察、试用评价等方法。要通过合理的筛选程序，经过调查、发函、评审等程序筛选出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业经验的第三方物流提供者。最后，制定主要的评选标准，根据企业外包的目的与阶段计划，制定评选标准，可以包括企业规模、企业信誉、服务理念、管理体系、物流操作水平以及价格等。特别需要注意的是第三方物流企业的服务意识、联盟意识和管理意识，同时也要注意考察企业的管理理念，这样才能形成稳固的联盟关系。

（2）外包之后对第三方物流的管理

①加强第三方物流合作关系管理选定第三方物流服务商后，需加强相互之间的合作关系管理，使双方合作关系朝健康的方向发展，使物流服务作为企业竞争优势得以保持。根据发达国家第三方物流合作的成功经验，需要特别注意加强以下几点：一是双方权限分工明确。企业在程序和系统的设计方面起主导作用，而物流服务提供者则在执行这些活动时起主导作用。二是紧密的合作关系。物流服务提供者提供客户化定制服务，并在很大程度上将其资产投资致力于关键顾客的特别需求，双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。三是强有力的绩效管理。将企业物流活动外包给第三方物流提供者后，并不意味着企业对外包的物流活动可以不闻不问，相反必须定期或不定期地对第三方物流提供者进行绩效评估，确保外包物流的质量。所使用的物流绩效指标主要有及时运输、存货清单正确率、顾客满意度、运输差错等。可由外包决策团组成评审小组或聘请独立的外部人员对第三方物流提供者的绩效进行监控，发现问题及时进行改正，并可根据合同中的激励和惩罚条款进行适当的处理。

②整合多个第三方物流企业各自的优势。第三方物流供应商为企业提供所有的或一部分供应链物流服务，在实际的运作中，要使企业实现运作成本持续降低、区别于传统的外包业务，要依靠业内优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为企业提供独特和广泛的供应链解决方案。这是任何一家物流企业所不能单独提供的，充分利用和发挥各方优势，对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，实现供应链的整体利益与企业自身利益的有机结合，最终形成企业的核心竞争力。

在拥有多个第三方物流服务提供商的外包模式下，物流配送环节越少越容易划清责任界限，具体可从以下方面操作。

引入竞争机制。多个物流公司的存在，可充分发挥不同公司的区域优势。横向的服务质量评估和排名，对各物流公司是一种很好的激励措施。

统一服务标准。保证多家物流公司的服务质量达到统一的标准对于客户而言是非常重要的，这就需要高度重视对物流公司的服务培训。必要时，可以针对每家公司参与业务的员工集中组织培训及安排考试，提升配送员工的整体服务意识，统一服务标准，提高重视程度。从企业运输、配送管理需求的角度，整理一本完整的操作考核手册，除了让物流公司知道该做什么外，还可以定期对考核手册进行修改，引导物流公司关注某阶段的重点工作，集中投入更多精力。

公正、公平的操作考核记录。这是对物流公司进行选择和淘汰的重要参考依据。否则，在这方面将会出现众多的人为判断，丧失公平性，被淘汰的物流公司会产生不满甚至产生其他负面的影响。

指定标准操作流程。日常运作中，有些物流公司容易不定期出现服务质量问题。如运输车辆的控制、运输信息的全程掌控、客户端服务质量的监控、POD的及时准确回收等，要通过有效的问题记录和积累，使用6西格玛等工具分析原因找到解决方法，汇总制定严格的操作流程规范。

与第三方物流企业携手共同发展。向第三方物流企业传递企业的管理文化和服务理念，协议只能在短期内将两个企业连在一起，而文化的认同，才能真正将双方长期绑定在一起。

（3）借用其他连锁渠道的配送策略

传统连锁经营在众多行业中经历了健康快速的发展，形成了以大型连锁企业为骨干，中小连锁企业为补充，包括超市、便利店、专卖店、货仓式商场等多种业态共同发展的网络化流通格局。连锁经营中各分店的这种面向区域市场，店面开到家门的特点，正好与B2C电子商务形成了优势互补，消费者通过B2C网上书店订购书籍，来到附近的连锁店取货或由连锁店送货上门，即可十分便利地完成购物过程。B2C网上书店通过连锁企业线下的配送网络，实现了货物的低成本配送，使自身与消费者之间缩短了距离。连锁企业与B2C网上书店合作，也可以为其带来大量的优质顾客。

通过连锁便利店为B2C电子商务提供物流配送这种新兴的B2C物流方式正在发达国家悄然流行。在日本，连锁商店成为电子商务必争之地。以索尼为代表的七家大公司与日本规模最大的连锁商店“7-11”合作成立了电子商务交易公司，此后各个连锁商店纷纷效仿。

“7-11”便利店已经成为部分B2C电子商务公司的交货地点，消费者在网上轻点鼠标后，就可以就近选择一家“7-11”便利店取走货物。很多日本专家认为，谁能尽早掌握有效销售渠道，谁就能在未来的电子商务市场上具有更大的竞争优势，因此，连锁店所具有的诸多优势使它能够成为担当B2C电子商务物流配送的主力军。

首先，由于连锁店一般全天候营业，它可以为网上消费者提供“7×24”小时服务，在一天中任何时候为顾客送货，又由于连锁店贴近居民区，可以缩短取货时间。这样有效地解决了B2C中送货时间长、成本高的问题。

其次，地域分布广阔的商业网络、优越的信息系统以及高效的配送系统使连锁经营店能够为B2C网上书店提供强大的支持。连锁店可以使电子商务生根，让电子商务落地。B2C网上书店一旦与连锁经营店整合起来，就可真正享受到连锁店巨大的商业网络和电子信息技术给它带来的好处。同时，如果连锁经营店与B2C网上书店实现对接，可为网站运营商在节省费用的情况下带来大量忠实顾客。

不过，虽然我国的连锁经营有所发展，但要担当起B2C物流配送的主力军还存在着相当多的问题，主要表现在：第一，连锁经营店连锁化程度低，未形成一个有效的连锁网络；第二，连锁经营店物流系统信息化程度低。

国内无论是连锁经营企业还是电子商务企业均缺乏合作的经验，成功实现对接的事例乏善可陈，因而在两者合作过程中可能会出现各种各样的问题，双方还需要不断摸索，积累经验，彼此协作，才能实现共同发展。

3。B2C网上书店图书自营加外包配送模式下的配送服务策略

这种物流配送模式适用于当企业的物流配送业务量达到自营物流业务规模效应的时候，通过控股，可以选择将核心的物流配送业务自营，将外围非核心的业务外包，这种方式可攻可守。

采取自营与外包相结合的配送模式，对于国内的B2C网上书店似乎更加实际。尤其适合那些拥有一部分物流资源，还不能满足商务扩展需要的公司。这种公司建立自己的配送体系投资太大，资金不足，对市场估计不足而害怕承担太大的风险，加之配送体系建设周期太长，不能满足自己的盈利期望等等。由于“最后一千米配送”覆盖面极广、运作繁琐，电子商务企业往往将其转给物流代理公司来完成。而出于对库存成本、信息的掌控，防止突**况带来的缺货损失，企业战略发展等的考虑，电子商务企业往往会考虑建立和管理自己的仓库和配送中心。

以上背景促使企业采用与第三方物流共建来共同实现物流配送。在这种模式下，电子商务企业一般沿用或是通过建模与实证分析在适宜的地方自建大型的存储仓库和配送中心，不断调整和优化仓库、配送中心的布局，通过信息化平台和网络技术实现与物流代理公司的合作，将其后环节的物流配送业务交由专业物流公司来完成，共同实现对消费者的物流配送。此时，双方之间沟通、信任机制的构建，双向信息对接、整合等问题对电子商务企业提出了新的挑战。电子商务企业可通过灵活发挥自身和代理公司的双重优势来实现低成本、高效率的物流配送。

（三）B2C网上书店出版物流配送模式实证研究

1。B2C网上书店图书自营物流配送模式——卓越亚马逊

卓越亚马逊的前身卓越网成立于1999年，由金山软件公司投资，主要提供线上软件下载服务。2000年5月，卓越网从金山分拆，转型涉足电子商务领域，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2004年被亚马逊收购。

（1）基于体验的物流体系

一般，消费者所能看到的电子商务网站平台，通常只是“电子”部分，即网站展现给人们的一部分，这一部分其实只占全部工作的30%，只包括界面是否清晰、分类是否明了等环节。剩余70%的工作包含着物流、配送等消费者看不见的环节，其实这才是卓越亚马逊工作的中心。

卓越亚马逊秉承了亚马逊的一个理念。做任何决策的时候，都要首先从消费者的角度去考虑，然后从消费者的需求出发倒推企业内部的流程。在现阶段，消费者最关注的是物流配送的及时、准确、便捷。因此，卓越亚马逊也倒推回去改革企业的内部流程，从消费者体验出发重构物流体系。

在流程再造之前，卓越亚马逊产品摆放的标准是按产品分类、外形、购买频率等特性，将货品固定在某处，即通常所说的档案化管理。但现在，消费者需求的改变对其仓库利用率提出了更高需求。为了更快、更有效地满足消费者的配送需求，卓越亚马逊聘请专业公司对库房结构进行了重新设计。新思路改变了档案式的管理方法，而借助信息系统，以存放方便、节约空间为原则改变了库存轨道，以内部通道的流畅性为考核指标。以一个绒毛玩具为例，在产品入库时，库房管理员首先找到存放母婴产品的区域，但不必固定到某一个货架，而是找一个空档（譬如在婴儿车之间）将其摆放好，并用电子枪将其位置上的编码扫描。当有消费者选购一本幼儿画报和一个绒毛玩具时，配货员从一个入口进入，输入其想要的货品代码，计算机就会自动帮他找出一条最优的道路，带他找到幼儿画报和那个存放在婴儿车空档间的绒毛玩具。这样的改变，大大节约了库房空间，更重要的是，最快地满足了消费者的需求。

自建物流中心是卓越亚马逊一个基于消费者需求和体验出发的“非常规”举措。卓越亚马逊认为，这种直接物流配送模式对于B2C网站来说，虽然会增加成本，但对于增加消费者的体验来说却至关重要。由于购物没有地域限制是电子商务的一个重要竞争力，因此如何打破消费者网络购物的地域局限便是这类公司必须思考的问题。卓越亚马逊在继北京之后又分别在上海（后迁至苏州）、广州建立了仓库，这样的布局不仅满足了业务量较高的当地消费者的需求，更关键的是，有利于卓越亚马逊对全国市场的覆盖、布局与协调。目前，卓越亚马逊已完成了对全国30多个一、二、三线城市的覆盖，三地仓库的建立大大缩短了配送时间和配送成本。随着卓越亚马逊业务量的增加，以及消费者对配送速度提出的更高要求，如果说三线城市消费者对三五天的送货周期还可以接受的话，那么在北京、上海、广州等一线城市，消费者往往要求当天订货当天送到。譬如一本畅销书，能够先睹为快总是令人兴奋的。在电子商务发展初期，很难有第三方物流能够高质量地满足这种大量而快速的配送要求。2002年，卓越亚马逊成立了世纪卓越快递公司，开始自建配送队伍，最终，保障了对整个配送过程的质量控制。

同时，卓越亚马逊还不断根据形势，对仓库容量进行扩充。2006年11月和2007年5月，卓越亚马逊分别对广州和苏州的仓库进行了扩容，扩容后广州仓库总面积达11000平方米，苏州仓库总面积22000平方米。扩容后，卓越网提供的货品品种也因此增加了数十倍，从最初的上万种发展为现在的以百万计，卓越亚马逊在品种上又一次大大丰富了消费者的选择。扩容仓库、加大库存给企业带来的最直接的影响是加大了库存成本压力，但是，从消费者体验的角度看，却可为顾客提供更丰富的选择和更快捷的服务。卓越亚马逊认为，企业承担一定的成本压力与管理风险而去尽量满足消费者需求，在培育市场阶段，是值得的。