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第三节 学校发展战略规划（第1页）

第三节学校发展战略规划

一、什么是学校发展战略

从词义上讲，战略是指一个组织所制订的关乎全局的计划。“战略”一词来自于希腊文“Strategos”，含义是“将军”，当时是指指挥军队的艺术。从该词使用的起源来看，“战略”首先是一个军事术语，指统帅的作战谋略；在以后的社会发展中，随着政治斗争的复杂化，该术语又用来表述政治团体政策和行动的目标、主攻方向、力量的组合、策略的集合。在20世纪60年代和70年代，企业战略研究形成热潮。研究者把企业战略看作高层次的管理职能，他们对战略内涵的解释主要有：

（1）战略是一种计划。战略是一种有意识、有预见、有组织的活动，它把一个企业的目标、政策与活动结合成一个有机的整体。

（2）战略是一种行动模式。战略不是纸上谈兵，而是为了实现长期目标而进行的决策、控制、资源分配等一系列行为的组合。

（3）战略是一种关于企业经营性质的决策。决定进入哪个市场是最重要的选择，因为这关系企业未来的发展空间。

进入20世纪80年代以后，对于战略的研究又有了深入的发展，这个时期研究的主要观点是：

（1）战略是一种具有思维张力的意图。战略的实质是创新，是一种争取领先地位和远大前程的渴望。思维张力、预见力和挖掘潜力是战略意图的核心。

（2）战略是一种选择。选择得当就能建设企业的特色，形成自己的竞争优势。

（3）战略是一种革命。战略制定必须有突破性。

（4）战略是一种过程。战略本质上是一个随着环境的变化和组织自身的发展而不断建构的过程。

从上述观点看，我们就明白什么不是战略。战略不是对组织以外短期变化所作的反应，也不是对日常工作所作的总结；战略不是组织现状的简单推论，即使一个组织制订了自己5年以上的长期计划，如果这种计划没有新思想、新目标，不导致新的结构和成果的诞生，那么也不是战略，起码不是优秀的战略；战略不是单项组织活动的计划，是多项活动的综合；战略不是一种理论说教，不是领导者个人思想的集合，战略是行动的规划和落实。

正是基于“什么不是战略”的分析，纽曼对什么是战略提出自己看法：“战略集中规划长远的基本方向，战略首先是定性的，战略对制订短期计划发挥指导作用，战略结合各项经营活动计划形成企业的全盘规划，战略是切实可行并指导行动的，战略是被企业全部中、上层人员所理解的。”[2]

根据专家们的分析，学校发展战略应当定义为对学校发展的长期目标和行动路线所做的宏观的、有预见的构想和安排。

二、学校战略管理在学校发展中的意义

学校战略管理是对学校长期发展进行规划和对于规划的实施进行组织监督的管理活动。它有以下几方面的实践意义。

1。强化学校的环境适应意识，提高发展的能动性，扩大服务的能力和空间

由于有比较稳定的资源供给、缺少竞争对手以及追求稳定，学校很容易自我封闭，坐井观天。战略管理使学校主动适应变化的环境，自觉地预见未来环境变化趋势，正视挑战和威胁，把握机遇，进行科学决策，为未来确定发展方向和奋斗目标。

2。推动学校持续发展

任何组织都有自己的生命周期，它在自己发展历程中要经过起步、上升、高峰、停滞到下降一系列环节。战略管理是对组织未来发展态势的思考、规划和行动，它不仅对组织现状作出判断，还要将组织放在环境发展的框架中作出分析，它要帮助组织分析新出现的社会要求，分析竞争对手的发展，还要揭示组织过去积累下来的弊病，在此基础上形成组织新的发展战略，在更高的起点上再造辉煌。这就是组织发展的“二次曲线”。战略管理不断向管理者敲响危机的警钟，使组织越过发展中的“高原期”，超越他人也超越自己。

3。提升学校内在素质

战略管理把学校放在变化的环境中审视自身，迫使它在适应环境中改变自己，改变那些不适应发展的思想观念，提升管理者和教师的知识和能力水平，完善学校的各项规章制度。学校的创新素质将在战略实施中得到最大促进，因为战略不是计划“我们现在要做什么”，而是要考虑“为了将来我们必须做什么”，这就迫使管理者不断在新的起点上对环境变化和组织战略进行连续探索，寻找组织发展新的切入点。

4。挖掘组织内外资源

战略管理对待资源的态度与常规管理有着很大差别。常规管理在行动中是本着量体裁衣的原则来办事情的，有多少资源办多少事情，规避风险。战略管理则与此不完全相同，它首先关注的不是现有资源，而是机遇，如果发现对于自己可发展的新的领域，那么就会投入战斗，全力研究新的战略计划和行动策略。如果缺少资源，就把争取资源作为战略行动的一部分，千方百计把资源的蛋糕做大，满足组织战略发展的需要，而不是消极地等待资源。

当然，战略管理并非都是“开卷有益”的，运用它也潜在一些危机因素。

首先，不恰当的战略管理可能导致管理者把理想简单地当作现实，陷入发展的“乌托邦”而触发生存危机。在一些组织实行的扩张战略中这一点表现得非常明显。管理者以个人的意愿取代现实，缺少对于环境的正确估量，不是把战略作为一个个的连续体，而是随心所欲地追求“毕其功于一役”，在实力不足的情况下无限扩展规模，营造巨大的“王国”，从而演出悲剧。

其次，组织战略很可能被阉割其实在的品质，变成一些管理者冒领虚功的手段，利用来“作秀”。

另外，学校发展战略是以个体为单位的，由于寻利动机的驱使，每个学校都想把自己的利益最大化，一些学校将其他组织当作“假想敌”，利用自己的优势进行不当竞争，这就使得战略很可能成为扩大区域教育不均衡发展的推动因素，也可能成为学校间消极伦理关系的策源地。

三、学校发展战略的基本模式

战略管理的使命就是在较长的一段时间内集合优势力量最大程度消除或减少不确定性，逼近理想中的目标。这个过程需要抓住各种要素和机遇，把它们结合成相对稳定的行动结构，从而给战略目标的实现提供可以理解和可以操作的“抓手”，这就是战略模式。战略模式是学校发展战略行动的具体目标、行动切入点和行动策略的总和。

在实践中经常被人们采用的学校管理模式有以下几种。

1。质量战略模式

质量是工作的过程与成果满足使用者要求时所具备的特性。美国质量管理专家洛斯特说过：“质量如同美丽一样，出自旁观者的眼中。”[3]这种说法指明了这样两点：质量不是一种夸夸其谈，而是发挥效用的行动过程或者实体；质量水平高低不是自己说了算，而是需要经过使用的效果来加以证明。

质量战略是学校以向全社会持续地提供合乎需要的教育服务赢得社会信任、促进学校发展的系统行动。公众的社会需要有几个特点：第一，应当是合格的，最好是优质的，最大程度满足各个方面的要求；第二，应当是持续提供的，因为社会需要不断补充人力资源，新生个体不断出现，对高质量教育的要求不会断档；第三，内容和水平上不断更新和发展，因为新技术、新观念不断出现，人对社会生活不仅是要适应，还要创造。现代质量管理不仅关注满足顾客的期望，而且更强调超越顾客的希望，为顾客创造新的需求，推动他们生活品质的提高。反过来说，如果学校的管理者和教职工意识到了这些并且在行动上实现了这些要求，那么学校的发展就会“更上一层楼”，增强自己的竞争力。

学校质量战略组成：学校的质量方针、质量指标和质量保障系统的建设和质量项目管理。