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第5章 的技术方法（第2页）

四、工作分析的作用

工作分析可以帮助组织更好地理解工作流程，在分析过程中逐渐暴露出来的职位设置中的问题也促使管理者进行工作再设计，以提高组织的整体效能，减少人力资源的浪费。工作分析获得的信息在人力资源管理的各个模块都发挥着重要且基础性的作用（如图5-2所示）。

图5-2工作分析作用分析

工作分析是人力资源管理工作的基础，它为人力资源管理的其他职能提供信息和依据。其主要作用体现在以下几个方面：

1。为人力资源规划提供准确有效的依据

人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一个企业或组织科学地预测和分析在变化环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上保质保量地获得各种人才。

一个组织在发展过程中必然会遇到因为环境变化、组织目标改变而引起的业务、组织结构或者人员数量的变化。为了适应这些变化，就必须通过有组织、有计划的人力资源规划来预测组织在某一时间节点上所需要的人员数量、种类和要求以及组织在该时间节点上能从内部满足的人力资源供给，从而满足组织对人力资源的需求。在人力资源规划过程中，需要获得组织关于各种工作对于人员数量和质量的要求，这类信息的获得就必须通过工作分析来完成。

2。合理安排组织中的各项工作任务

组织是一个为完成特定目标而存在的有机整体，它的许多工作需要不同的个体配合，协调完成。尤其是当组织规模扩大后，急需解决的问题就是：组织的任务是否都有员工承担？各个工作岗位之间需要如何衔接才能实现高效运转？工作分析能通过各个方面的信息收集、核实，确保组织中的各项任务都有人承担，并可分析什么样的人员、如何工作才能更好地实现组织的预期目标。

3。明确管理者和员工各自的工作职责和目标

通过工作分析能够让管理者和员工清楚了解工作岗位的职责范围和需要完成的任务。通过对完成工作的最有效流程、工作方法的界定，对完成岗位工作需要接触的人员以及接触的目的、频率进行界定，能帮助管理者和员工（特别是新上岗的员工）对工作形成全面的了解，包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务和各项工作应达到的结果等。

4。为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据

在劳动分工越来越细化的今天，根据员工特长和工作岗位需要，工作扩大化（增加工作岗位的横向工作面）或工作丰富化（工作纵向拓展）已经成为激励员工的工作积极性和兴趣的新趋势。在这种工作再设计的过程中，需要对工作岗位的相互联系、所需要的工作技能等多方面进行分析，寻找其潜在的联系以达到更高效的目的。同时为了满足员工在工作中的成就感，使得员工在组织内部能获得知识、技能和能力的提升，工作岗位分析与工作岗位设计能够为员工进行合理的职业生涯规划提供依据。

5。为进行科学的绩效管理提供客观评价标准

绩效管理在组织管理中具有举足轻重的地位，但国内外的研究表明组织内的管理人员甚至是普通员工对绩效考核的满意度相当低。2010年度中国企业绩效管理实施现状调查研究发现：无论是企业高管、人力资源从业者还是普通员工，大部分受调查者对所在企业绩效管理的评价是“一般”或“不满意”。这样的结果的确发人深省，满意度低下的原因有很多，如考核流于形式、考核的方法不得当、上下级对考核目标值达不成一致意见、部门间没有统一的考核尺度、考核过程复杂耗时耗力等。

科学的工作分析为成功的绩效管理奠定了基础。首先，绩效目标来源于工作本身的定位，工作分析是制定有效的绩效目标的基础；其次，考核方法的选择和考核工具的设计也源于工作分析的结果，而考核工具是否合理直接影响了考核结果的有效性，也间接影响了随后有针对性地开展绩效面谈、制订绩效改进计划和绩效改进辅导。

例如，关键绩效指标（KPI）日考核是最常用，也是非常有效和实用的绩效考评方法，它由两个关键步骤组成：一是关键绩效指标的提取；二是权重和目标值的设定。考核的指标不可能也没必要面面俱到于工作的每个细节，提取的指标必须是对绩效产生关键影响的方面；指标的权重体现了“关键”的程度，不当的设置会使考核走入舍本逐末、轻重不分的误区；过高的目标值让员工感到遥不可及，偏低的目标值没有挑战性，这两种情况都不能对绩效产生积极的推进作用。科学的工作分析则能够为KPI的提取、权重的分配和挑战性目标值的设定提供基础信息。

考核结束后绩效管理只是走出了第一步，接下来绩效改进计划的制订和实施都受到工作分析的间接影响。绩效面谈是肯定成绩，找出差距，指明方向的过程。绩效的差距如何确定，是与绩优者比较，还是与岗位的要求比较？将实际绩效与自身岗位的要求进行比较是常用的一种方法，它体现的是超越自我、合作互助的企业氛围。工作分析的结果在此时便会为寻找绩效差距、制订绩效改进计划提供比较标准。

6。为人员招聘与甄选提供基础参照标准

科学的工作分析为招聘过程中用人标准的确定、招聘信息发布、应聘简历的筛选、面试工具的选择和设计提供了重要的基础信息。

公开发布的招聘信息一般包括工作职责和任职资格两部分，任职资格由学历、所修专业、工作经验、专业知识、技能、个性特点、能力素质和生理状况等方面的要求组成。2010年中国企业招聘现状调查发现，有近40%的企业业务部门在提交招聘申请时，没有对候选人提出明确具体的要求。究其原因，企业没有进行过工作分析，或者没有系统地开展过，或者岗位的工作内容和要求已经发生了变化，原来的工作分析已经“过时”。这种现状使企业的招聘效果大打折扣，因为准确的招聘信息不仅能吸引更多合适的求职者，还能让不合格的求职者望而止步，将大大减少无效简历的数量。

每日面对蜂拥而至的应聘简历，招聘人员常常疲于应付，如何在短短数十秒的时间里果断地排除不合格的简历？如何在人才供应充足和匮乏的情况下把握好筛选的松紧尺度，严格以任职资格为标准，既能提高工作效率，又能保证进入初试的应聘者符合岗位的基本要求。

通过面试不仅要了解应聘者具备的知识技能和以往的工作经验，更要获得能力、素质、性格特点等不易观察、很难捕捉的信息。根据工作的特性和职责，选择确定相应的面试技术，根据任职资格的描述设计面试问题、选择测评工具，从而更准确地挖掘和把握更具招聘价值的信息——“能力冰山”隐藏于水面之下的部分。有了工作分析打下的基础，招聘也就成功了一半。

因此，组织在进行员工招聘时需要对拟招聘岗位的职责和内容进行准确界定，也需要明确任职资格和要求才能准确及时地招募到合格的人才以满足组织发展的需求。工作分析通过明确岗位的任职资格条件可以为组织尽快吸引合格的应聘者，降低招聘成本提供客观依据。

7。为降低培训成本，提高培训效率提供前提

培训是实现人力资源开发、提升人力资本价值的重要途径。培训的一个直接目的就是达成组织内部“人岗匹配”，即实现人的知识技能和能力素质与工作内容要求之间的匹配。尤其是新员工，其知识技能和能力素质需要经过培训才能达到岗位的要求；同样，员工在个人职业生涯转型时期也需要接受培训以适应新的岗位或为晋升、角色转换做好准备；外部经营环境变化和科技进步也使工作岗位逐渐发生着变化，企业必须组织相应的培训来应对这些变化。

“培训的有效性”是每个培训工作者非常关注的问题。固然，培训的各个环节都会对培训效果造成不同程度的影响，但培训内容方向的确定和培训课程的选择与设计无疑是最为重要的。

培训结束后，大家最想听到的反馈意见是“培训对我的工作很有帮助”、“培训对个人提升有帮助”；最不愿听到的是“培训的氛围好，讲师也很幽默，但是不实用，对我没什么帮助”。而这样的情况却时时发生，讲师**盎然，学员积极参与，场面热烈，但培训一结束，效果也就结束了。造成这种局面的原因往往是培训课程的设计出了问题，再追根溯源就会发现培训组织者没有进行过系统的工作分析和“人职比较分析”，不了解相应岗位、相应人员都应该需要哪些培训，而只是凭着个人的经验确定培训内容主题，或者追逐所谓热门课程。

有了系统的工作分析和培训前的需求调查，培训课程的选择和设计就有据可依，培训也就能够有的放矢了。工作分析通过明确组织中各类工作岗位的任务、职责及岗位所需要的工作能力和操作技能，为组织进行准确的培训需求分析提供了信息依据，是降低培训成本，提高培训效率必不可少的一环。

8。明确工作分析是管理者决策的基础

对于一个组织（包括公共事业组织和企业组织）来说，每个岗位的工作相当于建筑大厦中的砖块，不但是组织结构中最为基本的组成部分，而且是一切管理行为的出发点和归宿。任何一个管理者，包括高层决策者，都不能不考虑什么样的工作内容与条件才能让员工的潜能与积极性得到充分发挥，什么样的工作标准与要求才能使员工的产品或服务满足社会需求，进而使自己的组织获得生存力和发展力，从而更具有竞争力。工作分析正是帮助管理者全面把握组织内外各项工作信息的有效工具，如果缺少这一过程，管理者的决策与管理将缺乏所需要的关于资源配置及其有效使用的重要信息。

工作分析可将组织目标分解为各部门的目标，将各部门的目标分解为各个工作岗位的工作目标；能使各个岗位的工作都在相应的管理人员指导下进行，以提高工作效率，加强管理的层次性和有效性。

9。明确工作岗位在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性

薪酬在人的工作动机中起着重要作用。薪酬的内部公平性是通过员工所在的岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需要的投入进行比较而确定的。通过工作分析，能从工作责任、所需技能等几个方面对工作岗位的相对价值进行界定，确定工作岗位在组织中的相对价值，使组织的薪酬水平有明确的、可解释的基础，有助于保证薪酬的内部公平性。