奇书网

基本技能3 是否误认为这个条件是受益的（第1页）

基本技能3是否误认为这个条件是“受益”的？

同样的价格，同样的条件，可能越到后来觉得好处越多，满足度增高。不受感觉的影响，做出正确的判断才是关键。

无意识中确定了的“基准值”

虽然很突兀，但却是个问题。以下几项中，你认为最能得益的是哪一项？

1。用2万日元买到了原价3万日元的包。

2。用2万日元买到了原价2。5万日元的包。

3。用2万日元买了包。

4。用2万日元买的包，第二天降价到了1万日元。

绝大多数的人认为1最得益，而4最吃亏。

事实是：包是同样的包，而且感觉值2万日元，最后都买了。

那么，为什么会有得益、吃亏的感觉呢？人们对得益和吃亏的感觉是相对的。在无意识中确定了基准值，然后判断是在基准值之上还是之下，因此虽然内容相同，但是通过最初的条件提示还是会感觉到得益或者吃亏。

在沟通中也必须重视最初的条件提示。

案例3条件提示出现在最开始时是不是最得益

今天小隆所在的部门有会议，是关于在全国建立连锁店的大型商店B的商讨会。大型商店B和小隆的公司是第一次合作。

虽然提高业绩是最重要的，但是考虑到之后的合作，也不能随便应付。因此，在出去商谈之前，部门开会让大家集思广益想出好的办法。

科长最先发话。

科长：“小隆，我想这次由你来负责。你进入公司也有六年了，而且从佐藤那里也得到了不少锻炼。小隆，你认为我们这次应该怎样应付B公司？”

小隆：“嗯，因为是第一次合作，是寄销还是购买，具体情况暂时还不是很清楚。而且，与其我们提出条件，倒不如让B公司决定对我们更有利。我们还是先听听对方的条件吧。”

科长：“这样啊，你说的这些即便是刚到公司一年的人也会说。”

（好不容易想出来的，却遭到科长不分青红皂白的否定）

科长：“小隆，想象一下，比方说我要把这个笔记本电脑卖给你，你现在也需要一台便携式的电脑。我想把这台电脑3万日元让给你，多少钱你才会接受？”

小隆：“嗯，如果是老顽固的科长低价卖给我的话我可以接受。非要说的话，那2万日元我觉得就可以。”

科长：“如果把我刚才提到的3万日元作为基准值来判断的话，你是得益的。那么，要是这台电脑现在仅仅值1万日元呢？”

小隆：“这个……”

（确实，如果说的是3万日元，那么2万日元能买到的话感觉是得益了。但是，如果最开始说的是2万日元，那么2万日元买的话或许有点勉强）

科长：“听对方的条件或许是正确的，但是也有因此从对方的条件中感到的压力。”

小隆：“这个……”

看着小隆已经理屈词穷了，佐藤前辈马上帮腔。

佐藤：“您说得对。大多数情况下拥有最先发言权的一方处于有利地位。对方提出的条件会让我们在不自觉中产生压力。但是，在这次的案子中，我也不觉得小隆的想法有错。如果明确了我们公司‘不事先总结就不会进行交易’的宗旨的话，条件提示在前还是在后都不是问题。”

科长：“嗯。”

佐藤：“商店要比百货店条件好，所以能充分理解对方提出的条件比我们提出的条件高的想法。只要事先决定了‘到什么程度才能合作’，剩下的交给小隆办应该不会有问题。”

科长：“嗯……”

佐藤：“但是，小隆，你应该感谢有科长这样一位好上司。能给你机会已经不错了，还得到了这样的指点。”

佐藤前辈也没有忘记附和脸色很难看的科长。

先提条件有利，还是后提条件有利

在出条件牌时，是先出好，还是后出好？翻阅有关沟通的书籍，既有“先出好”的说法，也有“后出好”的说法。真是一个耐人寻味的话题。本书认为：

●事先决定好“让步到什么程度”“到什么程度便选择放弃”

●从这里之后便不动摇了

确定了以上的宗旨之后，建议采取后提条件的策略。