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§五 危机治理与领导力开发（第1页）

§五　危机治理与领导力开发

（一）领导思维方式的提升

对于政治领导来说，危机治理决策的正确度及有效性直接影响到政府效能的实现。而治理的思维方式却又直接影响着危机治理的决策。危机治理有两种思路：一种是以“矛盾论”为基础的传统的“抓住主要矛盾并抓住主要矛盾的主要方面”的思路，另一种是以“系统论”为基础的“在一个系统中任何一个随机因素都可能引发整个系统崩溃”的思路。“系统论”的思维方法应当说与“矛盾论”的思维方法并不矛盾，而是向前发展了一步。“系统论”的思维方法较之“矛盾论”的思维方法，更好地揭示了事物联系的普遍性、客观性和多样性，因而用之于危机治理的分析会更有效。

从“系统论”的思维方式观之，任何联系与发展都可以归结为一种系统的联系与发展。物质世界的普遍联系与运动、变化、发展，会形成一定的空间结构与时间的演变秩序，从而产生系统。所谓系统，就是由一定数量的相互联系的部分或要素所组成，并具有特定性质、功能的有机整体。或者按照系统论的创始人贝塔朗菲的定义，系统就是处在一定相互联系中与环境发生关系的整体。因而，在整个世界中，各种事物无不处于系统的联系之中。事物的系统性及其认识是对辩证法普遍联系观点与永恒发展观点的具体深化。在公共危机治理中，运用系统论的主要方法性原则如下。

1。整体性原则

即“整体大于部分之和”，也就是说系统的有机整体的功能大于部分功能的机械之和，通常人们所说的“1+12”，表达的正是这一系统整体性原则。整体性原则表明，任何公共危机事件的处理，不能头痛医头、脚痛医脚。因为整体具有不可分割性，整体的性质和规律只存在于组成其系统的各要素的相互联系、相互作用之中，而各组成部分孤立的特征和活动之和，不能反映整体的特征和活动方式。

2。动态有序性原则

即任何联系都是发展变化的，有序是动态发展过程中的相对平衡，有序性表征着在非平衡态中系统保持自己的“稳态”，有序程序越高越远离平衡态。如一个对初始条件有着极其敏感依赖性的混沌系统，因其宏观的有序性又有着极高的抵抗小冲击的能力。动态有序性原则要求公共危机的治理要建立相应有效的制度。

3。最优化原则

系统是以整体目标的达到为其优化的根据。最优化就是系统在一定的约束条件下达到总体目标实现的最佳状态。“最佳”在现实中只能是“满意”，因为在实际的系统中难以达到理想的“最佳”，而只能是相对于某一特定环境条件下的“满意”。

关于系统思维的奥秘，可以从“混沌学”窥得。“混沌学”中有一个重要的现象称作“蝴蝶效应”，它由科学家洛伦兹首先提出。洛伦兹发现了一个重要问题——混沌的可能性，即天气在每一点上都出现不稳定性。对这种不稳定性，洛伦兹用“蝴蝶效应”来描述。他在1979年华盛顿美国科学促进会的演讲中提出：“可预言：一只蝴蝶在巴西振动翅膀会在得克萨斯引起龙卷风。”其意思是说，就小范围的天气而言，任何预报都很快走样，而对于全球预报来说，雷雨和暴风雪也算是小范围的事，各种误差和不确定性积累起来，经过一串湍流式的逐级放大，从尘旋风和小暴风将会发展成跨越整个大陆而只能从人造卫星上观察全貌的旋涡。这其实只是一个把宇宙中事物的普遍联系刻画得十分形象生动的例子。

在考察公共危机事件时，我们会发现“蝴蝶效应”式的现象同样存在。根据“正常事故理论”，在一个紧密耦合的大型复杂组织系统中，一个小小的失误会带来意想不到的如“瀑布”般的一系列大错误，大型复杂组织因其要素之间互动的“非线性”特征使得系统危机的成因“随机化”，并具有很大的不确定性。

结合危机分析，一般人们总是按抓住主要矛盾的思路去分析危机的原因，发现A和B有问题，于是就认定A和B是危机事件的原因。如果从系统思维去思考，还要有“不正常问题的正常化”和“正常问题的非正常化”观点。即还要考虑，在其他同样的系统中，A和B同样有问题，为何没有发生同样的危机事件？还要进一步考虑，没有问题的C是否会有问题？难道是C连接了两个有问题的A和B才造成了危机事件？或者是C连接了X和Y，而X和Y对A和B产生了某种影响才造成了危机事件？

危机对制定核心政策的领导者有着很大的挑战，因为引发公共危机的系统失序的原因往往不可预见或不可事先得以控制。虽然重大事件总是蕴含着重大的原因，但原因往往不是单一的、简单的，而是多重的、复杂的，甚至是相互间联动而从危机中引发新危机以致整个运行系统毁坏的。系统思维方式要求我们从简单的因果关系的思考上升到复杂因果关系的思考，从“一因一果”上升到“多因一果”、“一因多果”和“多因多果”的关系上去思考。

（二）领导决策能力的提升

危机的治理取决于危机的类型或者是威胁的类型。我们把危机分为自然性危机和人为性危机，使人们对危机的治理有一个比较明确的界线。在危机治理中，使数千人死亡的海啸应对与使数十人死亡的烟花爆竹厂爆炸的处理方式完全不同，一个企业带来的污染危机的治理与一个地区造成的经济危机的治理不能相提并论，国内危机与国际危机解决的途径也大相径庭。但是，所有类型的危机对领导者或者决策者形成的挑战在根本上是相同的：危机发生前预防、危机发生时让危害最小化、危机过程中处理出现的社会与政治后果、危机后恢复公众的信任。

因管理决策理论而获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙强调：管理就是决策。领导是高级管理者，所以，领导的工作实质也就是决策。特别是具有牵一发而动全身性质的“危机决策”，更是领导所不可回避的第一职责。危机决策在时间约束下其选择与成本之间形成直接的相关性。

危机决策有着其选择与成本的紧密相关性，解决问题的时间越长，可供选择的机会越少，其相应的付出的成本与代价也就越高。

通常，决策可以分为两类：

第一类是按程序进行的常规决策

常规决策首先是在信息充分对称的情况下作出的，有专门的信息机构为领导决策提供第一手材料。其次，常规决策因时间上的充分性，可以等待咨询机构针对获得的信息作出多种方案的预设，领导的决策通常做的是“方案选优”的工作。再次，常规决策还受到一定程度的监督，如法律的约束、程序的约束和特定监督机构的约束等。第四，常规决策往往是由领导集团共同作出的，其责任是扩散的和相对的。

第二类是超程序进行的非常规决策，它的特点正好与常规决策相反。

危机决策属于第二类。危机决策需要在信息不对称、后果不确定、时间不充裕、条件不充分的情境下作出。这时危机决策的流程简化。

危机决策首先是在信息不充分情况下作出的，有时下级出于非正常原因还向决策者提供不真实信息。其次，危机决策面临巨大的时间压力，不可能等待咨询机构作出多种方案的预设，最多是召集几位专家进行一下紧急咨询，或者就是与身边的专家顾问进行一下紧急商议，而这个时候仅有的几个专家的意见却往往是大相径庭的，反而给决策带来压力。再次，危机决策可以不受监督，甚至可以不顾常规决策所必须遵循的法律的约束、程序的约束。第四，危机决策往往是由领导亲自作出，其责任是集中的和直接的。除了这些以外，危机决策呈现的高时效性与高风险性造成了领导者以往所不可能有的心理压力，无论是仓促决策还是拖延决策都会使危机应对进入误区。

危机决策的理论研究在20世纪50—60年代开始受到学术界重视，之后就出现了一批研究成果。如理查德·斯奈德的外交决策模式。查尔斯·赫尔曼提出的为了应对危机的四种决策模式——个人压力模式、组织反应模式、敌对互动模式、成本计算模式。格雷厄姆·阿里森通过对古巴导弹危机的研究而建立的三种决策模式——理性行为模式、官僚组织过程模式和部会政治运作模式。

贾雷德·戴蒙德对危机状态下的决策失误作出仔细研究，并为此列出了一张决策失误检查表（见表2-1）。

可见在危机的决策中，领导者在两难的处境中扮演着十分特殊的角色并承担着十分重要的职能。作为危机决策者的领导人既可以成为凸显政治合法性的重要力量，并通过非常情境充分展现和延伸这种合法性，又往往容易成为诸多社会矛盾的众矢之的，成为政治不稳定的焦点。以印尼总统苏哈托为例，苏哈托在长达30年的时间里，建立起巨大政治权威，也曾领导印尼创造过经济奇迹，但在1997年由金融危机引发的社会动**中，苏哈托无力回天，祸及自身，不得不走下权力的神坛，退出历史舞台。

（三）政府危机管理能力的提升途经