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§重拳出击扩张规模（第1页）

§重拳出击，扩张规模

刘强东在中国电商行业久了，慢慢地品味出中国的电子商务市场逐渐成熟，B2C企业在未来的电商市场仅仅靠价格战是赢不了残酷而激烈的竞争的。他迅速调整角度，把目光聚焦在物流仓储配送和服务水平上，并在此基础上扩大京东的规模。于是拼抢产品线不可避免地成为京东发展的另一个不可忽视的目标！

眼光独到的刘强东曾说过：“规模越大越安全。”他从来都没有满足只做3C产品销售，他更宏伟的目标是打造亚马逊那样的电商企业，世界级的网上大商场。京东开始扩大商品种类，渴望拥有更多客户群！

刘强东在扩张规模上胆大心细，目光远大。一直以来，他的眼睛一直瞄着所有的商品，他的战场就是全品类。他曾放言京东要有上千万种商品，而现在只有200万种。

2010年京东确定“全品类战略”之后，开始不断扩张。首先进入日用百货，然后是图书音像。刘强东说：“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”京东扩张的速度也一直令人咂舌，仅仅10年时间，京东出售的产品除了实物产品外，还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊、音像、游戏等品类。

扩张的步骤刘强东早已规划好了。在他的大棋局里，上哪些品类，哪些品类先上，他在京东发展战略中都详细地描绘好了，基本上由京东信息管理系统决定。他信心十足地说：“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。”

刘强东的扩张策略充分显示了一代电商之王的聪明智慧。

京东的管理也随着规模的扩张越来越正规，分工也愈加明细，每一类产品都有专人来负责。比如：A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务；B品类每个人可能负责几十个品牌；C品类每人大概要负责200多个供货商；E品类和F品类可能一个人就要负责几千个供货商。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东会绕过经销商与厂商接触，以取得直接进货权限，为京东赢得更有**力的进货价格和促销费用。让系统选优，在最优品类上投入更多精力，品类拓展使京东成为中国电商的高铁。

在当今中国互联网领域，没有哪家公司比京东膨胀得更快。2010年，京东交易额超过100亿元；2011年，京东交易额超过300亿元；2012年，京东的交易额是600亿元；而2013年，京东的交易额就达到了1100亿元！

与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人；2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人；2012年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人；2013年员工将达到4万人。这样的规模使京东成为中国人数最多的互联网“军团”。刘强东说：“将来，京东的员工人数将达到15万多。”

除了扩张产品规模，刘强东还从2010年开始，在全国圈地，自建物流。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

京东已有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、沈阳、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。刘强东的圈地速度没有停止。京东还建了“亚洲一号”这个现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大。”

2011年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东在办公室挂了一张巨幅的中国地图。他常坐在他那张红色大办公桌后面，逡巡那张地图：在这里，京东是不是要建设一个配送中心，或是物流中心？也许，下一秒钟，刘强东会抓起电话，向相关负责人下令：红旗要插到这里。

刘强东在规模扩张的同时，也在不断修正京东的商业模式，目的是规模扩展的同时降低烧钱速度，早日实现商业本质——盈利。

有人要问，京东这么多年来，靠价格战获得用户，是一招绝好的棋路，那么，京东赚钱吗？京东烧钱要烧到何时？

直到京东成立的第10个年头，京东依然没有证明自己盈利的能力。

那么，京东能支持多久？谈起这个问题，很多人都很揪心。

别人在揪心，刘强东却说：“关于利润和上市我发现有一个奇怪现象，就是我们的媒体朋友对这些问题的关注比我们自己要多得多。我们内部高管从来没有讨论过怎么盈利、怎么赚钱、怎么上市，但几乎每个媒体朋友和业内的每个人见到我，都会问这两个问题。关于盈利，等京东整个物流系统和信息系统全部搭建完毕，在处理海量订单的同时依然能够保证每个订单的用户体验，那我们自然就会盈利了。”

原来，一切都在他的掌控之下。说完这句话，他不再理睬别人说什么，而是专心做着自己的事情，他在京东进行IM内测。这款即时通讯工具有Web版和客户端两种，功能类似淘宝旺旺，主要用于客服和第三方商家沟通使用。就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。

得知这一消息，人们恍然大悟：刘强东在打造“京东版天猫”，悄悄进行战略转型。

这是极有头脑的举措！

2011年年终，在京东召开的战略会议上，气氛紧张而有序，人们的情绪似乎很高涨。只见刘强东清了下嗓子，侃侃而谈。他强调了两个战略重点，大百货和POP（开放平台）。其中POP开放平台已经成为京东的重中之重。刘强东要求，POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。他在讲话中谈到了京东非3C交易额，占到了整体的20%，显然，这就是指POP平台收入。他自信地说：“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50%。”

刘强东的聪明就在于头脑活络，发现有利于京东的机会就绝不放过。而及时修正模式使京东增加了另一种盈利来源。他在电商生涯中，发现天猫商城按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，真是是一种“轻资产、深互联网”的好模式。以天猫交易额1000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫2011年通过这种模式实现营收40亿元。刘强东在京东烧钱的境况下不得不考虑如何赚钱的问题。他算了一笔账，2012年如果POP平台交易额200亿元，则将实现收入8亿元。

京东要做大规模，规模大了，才能获得京东集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。在扩大规模的同时，做POP开放平台，京东就会在品类拓展之外，有另一条拓展之路，这条路，将是蓝天白云，无限晴好。

在进入电商领域之初，京东的主打商品是IT产品。随着京东自身的良好口碑和风投资金的注入，京东逐步扩大规模。从2007年起，开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销售。2008年6月，京东将家电类产品扩展到电视、空调、冰箱和洗衣机。不久，大家电便成为占有这类市场份额最大的产品，赢得了“网上国美”的称号。到了10月，京东有步骤地将商品扩充到日用百货类，上线品种近5000种，年底，完成了500多万元的销售。

数风流人物，还看今朝。刘强东胸有成竹地在他的大棋局里挪动着每一个棋子。京东从小到大，商品类逐渐增多，客户也越来越多。他像一位铁血英雄，播扬着烈烈扬扬的生命意志，在电商这种新的商业模式下，张扬着他才华横溢的风采。他的人格魅力，成就了他的霸业；他的坚韧性格，让他在成就霸业的路途中彰显着流水一样的浩**英姿。

刘强东说：“网上零售有三句核心的话：第一种类要多，用户在一个地方可以买到很多东西，尤其在互联网上，因为电子商务的核心是在互联网上获取用户，每一次流量进来最好是最大限度地利用，产品种类多的话，可以让一个用户这次买牙刷，下次买剃须刀；第二，价格便宜，效率高，京东可以比线下便宜15%；第三，用户体验非常方便，48小时到，一旦超过48小时，退换货率是非常高的。”