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§领导者都在做什么（第1页）

§领导者都在做什么？

不在其位不谋其政，但在其位就一定要把位子上的事情做好！“领导”二字，绝不是张张嘴、动动手，指使他人那么简单。作为一名领导者，我们一定要明白，我们的工作本质是什么，我们都该做些什么。

1。确立方向、计划和预算

既然领导的功能在于从事变革，那么，确立变革的方向就构成领导的基本点。

尽管人们往往将二者混淆，但是，确立方向向来不同于制定计划，包括制定长期计划。计划属管理的内容，具有演绎的性质，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果；确立方向则更具有归纳性，领导者大范围地搜集信息以寻求那些有助于相关问题解释的模式、关系和联系。自然地，领导工作中方向确立部分并不产生计划，而是确立某种远景规划和战略，它们描述了一个商务实体、一项技术或一种公司文化在将来应是什么样子，并进而表明了能够达此目标的可行性方案。

绝大多数有关远景的讨论最终往往归于神秘主义。对此的解释则是，远景属神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其有所预测。然而实际的情况是，确立一种恰当的发展方向并不神秘，它是一种切实的、有时又充满**的信息搜集和加工过程。预测此种远景的人不是预言家，而是勇于冒险的富有广博知识的战略思想家。

远景规划和战略也并非一定是伟大的创新，事实上，最好的一些常常就不是。通常，合理的远景规划看起来是极其普通的，其所包含的内容也是广为人知的，想法的具体组合或具体模式可能有所创新，但有时也不是。

举个例子。当首席执行官简·卡尔森（Jan　）宣称他的长期目标是，要把斯堪的纳维亚航空系统（SAS）建成世界上最好的、为商务旅行者服务的航空体系时，他所说的实际上并没有什么是能让业内人士感到惊奇的。商务人士的旅行较其他目标客户更有规律性，同时也更乐于支付较高的费用。从而，关注商界客户将有望为航空公司提供更高的收益、更稳定的客源以及更可观的增长。然而，作为一个人们早已了解的官僚且不关注远景的行业而言，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理并致力于这样做。SAS这样做了，于是它们成功了。

有关远景规划，最重要的不在于它的出发点如何，而在于它是否能很好地为其选民——消费者、股东以及雇员等服务，是否能顺利地转换成现实的、富于竞争力的战略。不好的远景规划倾向于忽略民众的合法权益，比如说，将雇员本身置于消费者或股东之上；或者从战略的角度来说是无效的。如果有哪一家公司，尽管从未战胜过其绩效不佳的竞争者，却忽然宣称要成为行业老大，那么这就是白日做梦而非远景规划。

管理能力强而领导能力弱的公司最常犯的一个错误就是，将远景规划视为医治缺乏方向性，缺乏适应日趋动**、竞争日趋激烈的商业环境能力的灵丹妙药。然而令人遗憾的是，这一对待“方向确立”的态度是错误的，因而也是无效的。

长期规划总是要耗费时间的。无论何时，只要有未预见到的事情发生，计划就不得不做出相应的修改。而在目前的这种动态的商务环境中，不可预测已经成为了一种常态，从而，长期规划则很有可能变成某种沉重的负担。这也正是为什么绝大多数成功的公司要限制其行为的时间范围之原因所在。事实上，甚至有人将长期规划视为矛盾的本身。

如果公司没有发展的方向，那么，即使是短期规划也能成为吞噬其时间和能量的巨大黑洞。在缺乏用以约束或指导计划制定的远景规划及战略的前提下，对待每一种可能发生的情况便都需要相应的计划，那么，在这种情况下，计划将变得无休无止，从而耗干组织本来可做他用的时间和精力；同时，也难以为组织提供其急需的明确的方向意识，从而一段时期以后，管理者无可避免地将对此挑三拣四，而计划的制定也可能就此退化成高度政治性的游戏。

当计划不是作为方向确立的替代物，而是作为其补充时，计划的效果往往是最好的。一项补充计划的实施是对组织所确立方向的实用的、现实的检验。与此同时，富有竞争力的方向的确立过程又可使计划的实施做到有的放矢，它能够确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的。

2。结盟、组织和配备人员

现代组织的中心特点在于内部的相互依赖性，在那里没有人能够绝对地自行其是，绝大多数的雇员由于自身的工作、技术、管理体系以及层级关系等因素而相互联系在一起。当组织意欲进行某种变革时，这种联结便对其构成了某种特殊的挑战。除非众多的个体团结一致朝着同一目标前进，否则将统统失败。对于那些过多地接受了管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一方向前进是一个组织问题。然而事实上，此时首席执行官所需的并不是如何组织雇员，他们需要的是与众人结盟。

管理者通过“组织”，建立那些能够如其所期望、精确而有效地完成相关计划的人际体系。通常而言，这将涉及一系列潜在的、负责的决策。公司必须选择一种具体工作的分工结构以及信息传递结构；为其配备合适的人员；提供必要的岗位培训；与具体工作人员进行相应的沟通；决定如何授权以及向谁授权。同时，为确保计划的完成，一定的经济激励和适当的监测系统也构成其必要条件。这些组织性问题的判断在很大程度上类似于建筑行业的决定，仿佛是在既定的框架中安装什么一样。

结盟则完全不同，它更是一种沟通的挑战而非设计问题。首先，结盟不可避免地要比组织更多地与众多个体沟通。这里的目标群不仅包括管理者的下属，而且还包括他们的老板、同行，组织的其他员工、供给者、政府官员甚至消费者。任何有助或有碍于规划及战略实施的人都将被包括在内。

与组织过程中完成某一短期的计划不同，要使人们理解某一全新远景规划的努力所面临的，同样是沟通的难题。这就好像在橄榄球比赛间歇时，教练指导球员如何进行下几步的比赛，不同于他告诫球员们在下半个赛季中应以何种姿态参赛一样。

无论是利用大量的说辞还是简练的语句，各种信息都不会因其能够被理解便被必然地接受。与此同时，这一过程中另一重大的难题在于其可信性——能否使人们相信这一信息。有许多因素会影响到信息的可信性，如：信息传递者的个人履历、信息本身的内涵、沟通者的口碑以及说辞与现实是否一致等等。

最后，结盟将会导致组织过程中极少涉及的授权问题。许多组织难于适应市场或技术快速变化的原因之一就在于，组织中存在许多感到自己相对无权的人。他们从以往的经验中认识到，即使是他们准确地意识到了外部的变化并主动地给予了恰当的回应，也非常可能受到不喜欢其所作所为的上级的训斥，形式自然是多种多样，诸如：“那样是违背政策的”、“我们难以对付它”、“闭嘴，做你应该做的去”，如此等等。结盟的方式至少可以两种形式的授权来解决这一问题：