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§二培训同样是投资（第2页）

韦尔奇废除了公司原来恪守的终身雇佣职员的承诺，而代之以他认为现实的新政策，“企业的工作必须能提供一种令人振奋的环境，那就是敞开大门，对所有人一视同仁。这样，人们可以另找门庭，而在新的岗位崭露头角。用人之道在于充分发挥雇员在竞技场上的作用，以获得110%的效果。”因而，从1985年起，这家公司虽然不断裁员，但又吸收新职员。公司每年都要派出100多人到美国各大学去挑选职员，而每年大约有30000多毕业生申请到该公司工作，其中被录用的约有2000名。

通用电气公司在挑选毕业生时，为了保证质量，采取两步面试的办法。第一步由各企业集团人事部门去学校筛选面试；第二步请初步入选的学生到公司，由具体用人单位面试。同时制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后综合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类，第一类是与人交往和共事的能力；第二类是职业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。

公司新招录的大学毕业生最低工资是年薪2。5万美元，社会上急需专业和不急需专业的学生年薪相差10000美元左右。同一专业中分数高的学生和分数低的学生之间年薪也有差异。

新雇员进入公司后，首先要接受的一项培训内容是，有关公司或厂史和产业简介、组织机构、质量管理、规章制度、工资系统、福利待遇以及参观有关各个部门，目的在于使新雇员尽快熟悉环境和业务，顺利开展工作。其中，新来的大学本科和硕士毕业生中成绩杰出者，可以直接参加公司高级专业人员的各类培训，如市场营销、财务、制造工程等。

通用电气公司还鼓励新吸收的大学生、硕士生继续深造。当其本人要求深造的专业与公司需求相一致时，公司都让其脱产学习，提供工资、学费，送他们到大学去攻读硕士、博士学位。他们与公司达成“君子协定”，学成后回公司效力。但倘若别的公司用更优惠的待遇聘用他们时，他们有重新选择的权利。一旦他决定要到别的公司或机构工作时，公司不能也不会强留。但这种情况甚少发生，即使发生，公司也不认为这是一笔赔本的生意。正因为有这种待遇和宽宏态度，许多优秀的毕业生都愿意到通用电气公司工作，它可以从中选优而获得理想的人才。

通用电气公司非常重视在职员工的教育和培训。它深刻地认识到，在处于不断变化的社会中，不可能期望受到一次教育就一劳永逸。现在，已经没有一种教育或一种技能可以终身受用。学校教育的宗旨在于为学生的一生——其中大部分时间是工作——做好准备。但公司所需要的技能与学校所能提供的知识之间却存在着很大的差距。这个差距是如此之大，以致迫使公司必须大步跨入教育领域。

通用电气公司每年都为一半以上的职员创造各种培训和接受再教育的机会。除与美国20多所大学共同制定工程方面的课程，使公司内任何一个职工都可以通过攻读这些课程而取得硕士学位之外，它还有自己本系统的培训组织。

公司对一般职工的教育培训工作，除了专题讲座、技术交流会等小型培训活动由车间、工厂等基层单位组织安排外，大部分培训工作都由各企业集团的人力资源部组织安排。每个企业集团都有自己的技术学校，教授专业理论知识，提高操作技能。

人力资源部是一般职工教育的组织过程的核心。有关工作人员要及时收集各方面的办学信息，以便尽可能满足本集团职工对课程的不同要求。这类信息来源包括：

①大学开设的有关课程。大学与企业、社会有密切联系，他们非常了解企业中各类人员的需求。各大学大多针对企业需求开设课程，并编印宣传材料。因此，这方面的信息很容易从常规的渠道获得。

②来自总公司的各类学院的课程信息。总公司每年都编印下年办学计划，有些课程甚至提前3～5年通知各个企业集团。

③集团自身所办学校开设的课程。

不管信息来自何方，公司各级培训机构的目标很明确，即为公司造就人才，提高工作技能，解决公司实际问题，提高公司的经济效益。各级经理对职工的学习要求总是给予热情的支持，从不以生产、工作忙为理由加以阻拦。

参加培训的学员可以根据自己的业务发展目标及工作需要选修相应的课程。为管理人员开设的课程有，经营管理、生产计划、谈判技巧、国际交流、领导艺术、市场开发与管理、金融、计算机运用等等。为工程技术人员开设的课程有，电子及计算机工程、材料科学、冶金工程、机械工程、CE工程开发项目、加工技术、制造计划等等。这些课程有的是在总公司的管理发展中心、工程技术学院举办，有的由各企业集团自己开设，有的则委托有关大学开办。

通用电气公司的职员把继续学习既看作是工作的需要，同时也视为个人发展的需要。通过学习，他们提高了自己的素质和工作能力，也往往容易得到晋升和重用。即便离开通用电气公司，他们也容易找到合适的工作。一位通用员工道出了他们的普遍心思：“我们乐意为通用电气公司工作，除了工资待遇较高外，提供良好的培训条件也是一个重要的因素。”

职员之所以热心于接受培训，与通用电气公司的奖惩制度有密切的内在联系。公司一般通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬、鼓励职员不断努力，积极上进。但通用领导人也认识到金钱不是万能的，对一个人的最大激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉。公司经常在各种范围的会议上表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导人亲自授予证书、奖章。

让员工将培训当成自我提高

一个成功的管理者会让他手下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统的接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。根据调查显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。

单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好像一个做事方法不正确的人，不管他怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。

要将训练当成是一种自我提高的经验。这样可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程所必须付出的痛苦的代价。

在培训员工方面，管理者可以从以下几点着手：

①制定出人才训练书，以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。

②要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。

③利用工作说明书做基本教材，当作新人的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。

④从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。

⑤试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。

⑥培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。

随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会促使人才培训的需要大增。

⑦人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺失及发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。

⑧邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。

⑨以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释解决问题需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……？”“那么这一项你觉得……？”“如果……，你要怎么做……？”