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第2 章 用管理取代专制（第1页）

第2章用管理取代专制

卓有成效的管理者必须学会用管理取代专制。在企业组织结构逐渐扁平化的时代，企业的管理成本和沟通成本迅速提高。管理者如果还固守专制的管理方式，就会降低管理的有效性，从而降低企业的绩效。管理者应该以积极的态度来面对管理的挑战，维护人的尊严和自由，实现人的发展和企业的发展的统一，从而终结专制时代。

改变专制的管理方式

德鲁克认为，如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主，专制将是唯一的宿命。专制用威慑取代了责任，用强制替代了自由。专制的问题在于管理者将一切都囊括在臃肿而低效率的官僚组织之内。这种组织资源利用率低，产品质量低下。所以，使我们的组织能够独立自主并且高效运转，用独立自治的组织管理代替专制，是使我们摆脱专制的唯一途径。

德鲁克的这一思想，立足企业内部的权力构成，对解决大企业的权力分配问题尤其有效，对于中小企业也非常有启发意义。

在当今社会，企业应该独立承担责任和风险。企业以什么样的形态存在，企业的管理机制和职权划分是尤其关键的问题。在企业发展的特定阶段，权力体系不同，管理方式也不同。对于创立不久、规模比较小的企业，企业的领导者对企业的作用尤其重要，一般在这种情况下，企业权力比较集中。当企业发展到一定阶段后，规模扩大，机构增多，此时分权、授权就非常重要。

如果单纯从资源配置效率来看，专制式的企业效率更高，但有效率不等于有效。所以，管理就应该使企业成为一个负责任的独立组织，使其能够有效地达到目标。很多企业把效率作为企业发展的中心问题，在管理上独裁专制，结果导致“企业管理基本靠吼，项目管理基本靠凑，管理人才基本要走”。这种现状反映出当前企业领导者管理水平的低下，也突出说明了企业家有效管理的重要性。

所以，卓有成效的管理者必须学会用管理取代专制。在企业组织结构逐渐扁平化的时代，企业的管理成本和沟通成本迅速提高。管理者如果还固守专制的管理方式，就会降低管理的有效性，从而降低企业的绩效。管理者应该以积极的态度来面对管理的挑战，维护人的尊严和自由，实现人的发展和企业的发展的统一，从而终结专制时代。管理者要改变专制的管理方式，首先必须学会分权。分权指的是处理管理高层和基层的关系，其目的是发挥基层组织的主动性和创造性。通过把管理决策权分给下属组织，一方面能调动基层管理者的积极性和主动性，另一方面也能使管理者集中精力应对少数关系到全局利益的决策问题。分权制是现代企业普遍遵循的管理规则，与企业的制度设计相关联，此处不再赘述。

管理者要改变专制的管理方式，还要学会授权。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属实施的管理方式。诸葛亮一生英名，却不善于授权，以致壮志未酬，客死五丈原。他的死因就是事必躬亲，结果积劳成疾，不治而亡。可见，勤劳与否并不是评价管理者能力高下的准则，高明的管理者一定要善于授权于人，用他人的智慧完成自己的工作。

三星集团是享誉世界的财团，其总裁李健熙深谙授权之道。

1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设出主管电子、机械、化学及金融保险的四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰减。这七个人都是跟随他多年、与他最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，对李健熙的想法知之甚详。即使李健熙不在，他们也能够做出与李健熙意见相差无几的决定。

给下属充分授权，并且使自己的目的充分实现，这一点，李健熙做得最好。

管理者必须学会授权，授权能使企业更有竞争力，死死抱住权力则会抱死企业。

授权的基础是信任，很多领导者之所以不愿意授权，就是因为不信任下属。所以，决策者要学会授权，就要信任自己的下属。充分信任是授权的前提条件，福布斯公司以信任为基石充分授权的管理机制非常典型。

福布斯的员工都感觉到：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理业务，完全不必担心领导会对你指手画脚。对此，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给他高薪。当时，雷·耶夫纳的任务是调整福布斯的LAI附属机构，使该机构的《LAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：“一切由你全权处理，我只要你的结果。”

雷·耶夫纳非常感激布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他和福布斯各部门主管轮流会谈，谈论各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。雷·耶夫纳如是说：“那是我第一次感到自己掌握着权力。”他开始全面改革，他让手下有事直接向他汇报，而不必像以往那样层层报告。六个月后，LAI果然重振雄风，雷·耶夫纳也从此声誉日隆。这一切都得益于布鲁斯·福布斯的充分信任。

信任是相互的，你对下属信任，也必然会换来下属对你的信任。

信任是管理者对下属能力的肯定，也是对其工作的尊重。管理者的权力来自其工作职位，是为了实现企业目标。因此，这种权力只有让肩负工作使命的人拥有并行使才合情合理。管理者充分授权于下属，并且充分信任下属，将心比心，才能充分调动下属的工作积极性和热情。任何人都需要别人的肯定，管理者敢于授权，也是对自我能力的肯定，这意味着管理者有能力掌控局面。

管理者要学会授权，更重要的是要学会有效地授权，有效地授权是一项重要的管理技巧。为获得最佳成效，管理者还应适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。

高尔文是摩托罗拉创始人的孙子，在1997年他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该充分授权，让高层主管自由发挥其能力。

然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机行业的领导者，但当时其市场占有率却只有13％，而劲敌诺基亚则达到了35％。另外，其股票市值也缩水了72％。到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。

美国《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数则是D。而这一切，都是高尔文授权监督不到位，没有掌握公司真正的经营现状造成的。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的则全是如何平衡工作和生活等话题。

高尔文的授权并没有错，但授权不等于放任自流，更何况他对公司真正的状态并不了解。摩托罗拉曾公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，但最终却没有实现目标。而更重要的是，内部员工几个月前就知道该目标无法实现，只有高尔文被蒙在鼓里。

直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性，意识到摩托罗拉的辉煌可能就要断送在他的手上。于是他解聘了首席运营官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他也开始每周都和高层主管开会。

管理者不能使授权流于形式，更不能放任自流，授权的同时必须进行控权。没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及完成任务的进度。授权过程实际上是提升管理者自身及部属能力的最好机会，你可借此激励、评估各层次部属的表现。

用正确的方法做正确的事

德鲁克认为，正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事。做正确的事，从宏观上讲，就是做符合企业使命和价值观的事；从微观上讲，就是做事必须有正确的方向，能提高个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式。正确地做事，就是怎样正确地完成任务，即做事的正确方法。

首先，正确地做事与做正确的事是两种截然不同的工作方式。

正确地做事就是一味地例行公事而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，铁板一块，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟。

做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。他们对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性；能在制度允许的范围内进行变通，努力促成目标的实现。

这两种工作方式的根本区别在于：是只对过程负责，还是既对过程负责又对结果负责；是等待工作，还是主动工作。同样的时间，这两种不同的工作方式会产生截然不同的绩效。

其次，管理者必须明确怎么做正确的事。对企业而言，管理者的行为、决策必须符合企业的价值观和使命；企业利益必须与公众、社会利益有机统一。做正确的事，是成功企业孜孜以求的目标。“得道多助，失道寡助”“得民心者得天下”，企业只有顺应民意，强调社会效益，才能获得持久的经济效益；企业一旦“失道”，成为孤家寡人，就会失去民心，失去顾客的支持，就会严重透支企业的信誉和形象。

对个人而言，做正确的事，首先要使所做事情的方向正确。工作过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆在你面前让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。

但是，不管你要冲向哪个方向，都要明白从哪个地方下手。在解决问题之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是多层次、多角度地深入挖掘和收集事实，多看、多听、多想。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

著名管理学家克劳士比提出“第一次就把事情做对”（DhttheFirstTime），这是他“零缺陷”理论的精髓之一。这一观点体现的是一种精益求精的工作态度。从丰田公司的全面质量管理和准时化生产中，人们会惊奇地发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题都会导致全线停产，所以必须百分之百地第一次就把事情做对。