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第5 章 掌握人才选拔的原则（第1页）

第5章掌握人才选拔的原则

作为现代企业管理，首要任务应当是人才的选拔。

因为企业的可持续发展，要求现代企业培训出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才；他们在部门或岗位上起到杠杆和推动作用。所以，关键是如何让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果。

人事决策是最根本的管理

知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”。如果缺少人才，企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。

一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关人的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和聘用解雇等。

有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到做决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。

“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难”，“有能力而不忠诚，我不敢用”。说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。而在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不是人的能力和忠诚问题。

1。人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。

要想用人，首先要重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人思想。

20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障。公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了三天，听了三天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后他在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，却遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。

美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。这种玩具是由十个套娃组成，越往里层套娃越小。当打开到最里层的六娃时，只见里面留有一张字条，上面写道：“如果我们每个人都雇用能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇用能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。

2。企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。很多人都自认为是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇用员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。

3。用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。

国内很多企业在选人用人方面需要吸取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。海尔集团有自己的一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。

人事决策的步骤

要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。

1。对任命进行周详的考虑。对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。

在第二次世界大战中，乔治·马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。

组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者首先必须了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。

2。考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。

3。认真思考这些候选人的考察方案。如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么”，而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务”。当然，候选人自身的弱点就是一种限制因素，它可以将一个候选人排除出去。比如，某人极为适合技术方面的工作，但是，如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他显然就不合适。

但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。

马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面；反之，如果根本不具备这一能力，其他方面就毫无价值。举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。另外一个人说话不经大脑，做事冲动，又在公众中惹了点麻烦。第三个人虚荣、自大、任性，又经常与上司闹矛盾。实际上这些都没有问题，关键是：他能训练好新兵吗？如果答案是肯定的——尤其当答案是“他是最适合的人选”时，那么这个职位就归他了。

在甄选自己的内阁成员时，罗斯福和杜鲁门都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。”正是由于这样的用人观念，这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。