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三表演中的管理者（第3页）

作为一个异类并保持怪异并不是件容易的事。这要求他总是对发生在自己生命中的怪异保持敏感。在上述例子中，这位企业家总是敏感于他的工作，不在于生产出任何具体或抽象的理论，但尽管如此，他依然在工作。他对异常现象保持敏感，这最终导致他去学习言语行为理论的课程，并找到了通向异常的钥匙。他意识到他工作的异常之处事实上也正是它的核心特征。他明白了，像工匠一样的写这写那，或者像熟练的技工一样打造这样那样的造型工作，已经不再具有任何意义，相反，目前的工作就是对人类活动的协调——开启关于不同话题的对话并产生执行某种行动的具有约束力的承诺。①

结果，这种以对话和承诺为核心元素的工作构成了商业发展协会的实践内容，该协会旨在对特殊商业活动的性质进行重新描述，成功实现这一认同的转变会促进对事物的重新理解并为那些根深蒂固的观念领域带来转变。换言之，他们的目的在于增加对不规则性的敏感性，并因此通过强调“新的认同、责任、权力、情感和价值观”②方面的言语行为的生产性，来改变社区内事物的状态，从而提升创造力。这些实践意在通过完全诉诸作为体现性行为的语言而产生信任，这些语言能够创造新价值和新世界：

你可以畅所欲言，弗洛雷斯说，但是如果你想要采取有力的行动，你就需要掌握“言语行为”:语言规则能够在同事或者客户之间建立信任，词语实践能够开启你的眼睛使之面向新的可能性。语言行为是强有力的，因为人们所参与的绝大部分行动——商业、婚姻、教育——都是通过对话形式展开的。然而，绝大部分人说话不带有任何意图；他们只是想到什么就说什么。带着意图说话，你的行动就会带有新的目的；带着权力说话，你的行动就带有权力。

作为结语，弗洛雷斯使用了剧本，意在虚构出转型能够发生于其中的真理和信任的各种情节。话语成为打败偏见和先见的武器：“要使用能够实施行动的语言，你必须进行评估（以鉴别真理）和产生承诺（以产生信任）。”②评估通常都是比较残酷的，因为“如果我们被要求给出放弃自身的条件，我们会倾向于反抗而不是转变”③。实际上，他的意图在于通过剧本的需要和反响来使言语行为摆脱无用这个污名。承诺需要做出大胆的许诺，并通过询问更多的管理者来采取行动并最终建立信任：“故事产生价值。价值就在于创造新的可能性。”④这些都需要身体的参与：

弗洛雷斯突然变成了瑞安。他把双臂抱在胸前，缩成一团，怯懦地说：“我觉得它会为我们带来优势。”然后他大叫道：“这个故事没有任何力量。你要将自己的身体放进去，不然故事中就没有真理。做不到这一点你就无法将你的观念销售出去，甚至无法说服自己。”弗洛雷斯站在那里，唾沫从他口中飞出。他用自己的全身在传递着这个信息。“瑞安，你是呆伯特的领袖。你却永远没有自己的立场。现在你听从费力克斯（Felix），他就是温顺的化身。你知道自己应该处于什么样的情绪中吗?就是那种认为生活艰难的情绪，不要太过于乐观，明年，我们要比今年的损失减少一点。如果你情绪不对，你就会对此视而不见。我上一次犯这个错误使我在监狱中度过了三年。”①

那么，关于显现快速主体的新方式，我们能说一些什么呢?我们可以说，通过新的“自我的技术”，身体能够被训练以至于带领主体走出管理的困境，尤其是以人文科学知识为基础的技术。活动成为制造虚构的事实方式，它是想象力的具体呈现，它是一种援引能力。

3。基地（真理的地理学）

现在让我开始进入我想要探讨的最后一个内容：空间化的实践。产生创造力、创新的新方式与新的传播地理学是分不开的，后者旨在为创造力和创新的发生创造条件。我将会涉及三种目前尤为重要的传播地理学。

首先是管理层的旅行者对世界持续进行的划分。曾经有段时间，许多评论家都认为，商业旅行的频繁程度将会最终由于信息科技的影响而有所下降，然而，实际情况并非如此：由于劳动力变得日益可移动，商业旅行的量在持续增长。

人事部门的人在办公室工作的时间不断减少。对于他们而言，与同事一起出席公司的会议也许是不可避免的，但是，他们在家中花在项目上的工作时间越来越多，在公司之外与客户、商业伙伴花费的时间也日益增多。就此而言，美国大约有25%的劳动力是处于移动中的。在英国，这个数字是35%，且还在增长中。到2010年止，这一数字有可能达到60%，并随着工作类型和文化的不同而不断地变化。

至少看起来，商业旅行的增长部分是因为试图发动知识创新。这一以当涉及头脑风暴、令人振奋的**或者是使得多种偶然发现成为可能时，这个世界上所有科技都无法取代面对面的接触，至少现在没有，或者永远也不会。一份对地理上分散产品研发的研究发现，执行复杂任务的团队员工愿意拥有比他们实际上需要使用的更加“丰富的”媒介（即能够支持更多渠道、更多互动的）。传真对单向通信而言已经足够了；电子邮件提供双向的、不同步的以及相对没有情感的交流；电话针对的是不需要视觉辅助的交流；在精细的身体语言并非必要的时候，视频会议已经足够。然而，面对面的交流是最丰富的多渠道媒介，因为它使所有感官都能够发挥作用，同时它也是互动的和直接的。①

然而，信息技术逐渐成为一种促使这些创造性的互动能够发生的方式，因为它为管理者们提供了一种与公司总部保持关联而不是由总部来控制周边的方式，同时，也为他们提供了一种在公司周围更多地开展面对面会议的途径。总部可以过来参观、控制，或者更准确地调制，都是在流动的过程中得到执行，②例如，以普华永道的首席知识官艾伦·纳普（EllenKnapp）为例：

她的生活需要奉献精神和条理性。性格坚定且乐观的纳普女士认为自己是很有福气的，她的体质使她免受时差困扰，她有两个都已经成年的孩子，还有两个极其高效的助理，她把他们比作美国国航局的任务控制中心。她一有时间就进行锻炼，并且对自己熟悉的活动和酒店情有独钟（伦敦的利兹酒店，因为有再报客房情况的服务而赢得青睐）。普华永道试图使她的生活更为舒适一些，比如，将会议安排在一些中心城市（例如，所有北美合作伙伴都在洛杉矶聚首）;还在办公室中开创了一项“旅馆式办公”的政策，当类似纳普女士这样的常客到来的时候，他们就会为之提供办公桌和电话。“我在哪里，”她说，“我的工作地点就在哪里。”

这种现代感令人羡慕。同时，她对自己工作的描述也很难使人不觉得疲惫。难怪这无休止的飞行会引起管理者们越来越明显的对压力的抱怨。事实上，过度劳动的美国也是一个超额出差的美国。

问题也由此而出：这些旅行真的是必要的吗?毕竟，纳普女士是一个首席信息官。普华永道所生产的计算机硬件的一个功能就在于使大型公司看起来变小了。公司的内联网应该是用于交换知识的渠道。廉价的通信设施的目的在于缩短距离。为什么要专门跑到法兰克福或者亲自跟一个会读邮件或者能够参加视频会议的同事进行面对面的交谈呢?

问题的答案是，看起来技术更像是协助旅行中的纳普女士与家庭联系的方式，而不是与遥远的各个办公室进行协作的方式。如她所言，技术要以信任为基础。普华永道在152个国家拥有差不多15万员工：一封来自一个与你素未谋面的人的专横邮件可能会使你将他拒之千里……纳普女士认为你要先跟人们见面：“做手势是非常重要的。”对于一个活泼的女士而言，她的说服力的确可能会被邮件完全掩盖掉。

仅仅知道别人并且说服了他们来一起分享知识只是成功的一半。像普华永道这样的重量级公司如果想要充分发挥出作为一个整体的力量，他们必须使大家彼此能够碰撞出新的点子来——这看起来都依赖于直接的接触。坊间的证据显示，所有宣称来自几乎处于不同地点的两个人的设计成果中，咖啡机旁的闲聊更会带来大量臆想的新产品。①

那种能够通过精心设计流通样式以提升创造力的办公空间的构造将我们引到了第二种流通的地理学。②办公空间以这种方式设计以便它“可以通过提供有助于面对面的互动机会来最大化学习的可能性”③，同时，它还能够承载巨大的信息量，以便促成和扩展这种互动的机会：“那些在上班之间进行的、能够决定办公室设计的交谈，与这个工作的世界几乎没有任何关联。”④因此，新的办公室的设计思路从旧式的“巢穴”和“细胞”空间转变至“书斋”和“俱乐部”空间。前者以惯例化的文书处理过程和个体化的领域为基础，有区别地表现出对不同资历的嘉奖，而后者带来了整体性的空间，并通过互动性的团队协作和基于不同需要的有关联的团队项目，产生出事务性的知识。因此，办公空间的要求逐渐被设计出来。例如，日益明确的信息技术策略通过增强移动性以打破正式与非正式工作之间的障碍。固定的办公室越来越稀少，相反，管理者们拥有“着陆点”空间。最极端的是，如巴黎的安德森咨询公司，它没有固定的公寓地点，咨询师要根据自己的需要预订地点，他们的所有物被存放于手推车里。办公空间的要求逐渐包含了所有会议空间形式：大型会议室、小会议厅、休息室、厨房，等等。在最极端的情况下，还有可能建造一些室内的道路，路上有咖啡馆、饭店、室内小酒馆，加拿大的一家公司甚至还建有一个禅宗花园。办公空间的设计甚至可以更进一步缩小至最小规模。例如，高度互动性家具的范围已经被设计出来，从放置在小会议厅的可以迅速移动的家具，到可以拆分空间的家具——经细致的观察发现——能够促进人们进行互动。

当英国航空公司决定抛弃希思罗机场跑道旁陈旧的办公大楼时，它的老板鲍勃·艾林（BobAyling）决定“改变他的办公室，改变公司的文化”。艾林先生……深信该航空公司是隶属于公共服务部门时代的官僚主义的残余物，他希望利用新的办公室作为与过去的决裂。

一踏入英国航空公司的前门，你很快就能发现它的转变。穿过像成排的签到桌一样的接待员，你走入一架大型喷气式客机的起落架的两个巨大的轮子之间。连接六个小办公区的主走廊是一条乡村小道，上面铺着鹅卵石，两边是林荫道。这栋建筑的核心特意模仿了英式的乡村广场，工作人员从地下车库上来必须要步行穿过广场然后到达自己的办公室，这一设计的目的在于确保人们穿过岔口并进行轻松随意的交流。

约翰·伍德（JohnWood）是航空公司太平洋带状地区市场的主管。和其他雇员一样，他也没有自己的办公室。每月有两周时间他都待在公司总部，他在员工的工作区域附近拥有一个“着陆点”。改革之前的航空公司固守着旧官僚的规矩，管理者们高高在上，与他们的员工分隔开。

艾林先生说，当他想要和其中一个主管交谈时，他必须穿过大楼，在路上遇到一些人并寒暄几句，“我在几天之内学到的比我之前一个月学得还多”，他表示道。

这栋建筑不仅仅是一个传统的公司总部；在乡村广场旁边的右边，还建有一个用于培训的基地，这个基地的外形是一架大型喷气飞机的头等舱的模型。每一天都有100个一线的客舱乘务员或者地勤人员在那里接受培训，艾林先生认为这也能够打破办公室管理者和一线雇员之间的障碍。

仅靠一个世界一流的建筑也无法确保这个观念的执行。英国航空公司已经投入了1000万英镑（1600万美元）进IT时尚业；雇员带着数字无线电话（同时也是他们的办公室座机）四处漫步。他们甚至可以通过电子方式从当地的商店订购杂货，并要求在他们回家之前送至他们停在车库的车子里。①

还有另外一种流通的地理学，即通过信息科技将不同的行动者聚集起来，而逐渐开始形成能够促进知识共享的新机构所建构的地理学。现在存在许多此种类型的知识共享型机构，无论是公司内部的或公司之间的。属于公司内部的有，比如，安达信会计师事务所的全球知识共享网络，目的在于通过信息技术促进合作伙伴之间持续的知识共享。属于公司之间的有，比如，网络上建立的为数众多的“思想工作室”，一些以试图创建对信息共享地图的虚拟模拟为特征的公司，如策略地平线公司的网站。因此，此种地理学试图围绕特定的创新强度生产出“一群”商业组织和人员，其依据的原则是创新常常发生于打破界限之后的观念分享。例如：

这些机构的建构对于技术项目方面非常依赖，如速度和共同协作的能151力。但同时也需要人类的概括能力，如简易化②，其目的在于提供一种虚拟的聚集，这些聚集起来的族群作为知识的“舞台”使创造力能够被释放出来。