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第三章 选择超级明星企业02（第2页）

如果管理层坚持面对错误可以增长智慧及受信赖度，为什么总是有这么多的年度报告只宣扬成功的业绩呢？如果资本支出的配置只是如此简单而合乎逻辑的事，怎么会有那么多资金运用不当的事情发生呢？巴菲特认为就好像旅鼠盲目的行动一样，企业的管理者会自然而然地模仿其他管理人员的行为，不管那些行为是多么愚蠢，多么违反理性。

巴菲特承认，这是他企业生涯里最让他惊讶的发现。在学校里他一直以为，企业界那些经验丰富的管理者都是诚实而聪明的，而且懂得做出理性的营业决策。等到真正踏进了企业界，他才知道，“一旦盲从法人机构开始发酵，理性通常会大打折扣。”

根据巴菲特的说法，盲从企业的行为会出现四种情况。第一，一个机构拒绝改变它目前的运作方向；第二，如同工作量扩大，占满所有可利用的时间一样，所有的计划与并购行为，也将消耗全部的可用资金；第三，领导者任何企业上的行动计划，不管有多愚蠢，都会迅速获得属下的支持，他们提出详细的回报率及策略研究作为回应；第四，同级公司的作为，不管它们是正在扩张、收购、制定主管人员的薪资或者做其他的事，都会毫不犹豫地被仿效。

国家偿金公司的负责人杰克·林区，帮助巴菲特发现了这种盲从行为的毁灭力量。当大多数保险公司在收益不足，或甚至赔钱的情况下承保的时候，林区拒绝遵循这样的市场趋势，他不接受这种保险。同样，在储贷业界通行的策略偏离正轨的时候，芒格与巴菲特当机立断改变储贷公司的投资方向。

在其他“旅鼠型”公司明显地自取灭亡，却仍然能够每季出现盈余的时候，大多数管理层不愿意冒险会使自己看起来愚蠢，且让公司承受难堪的损失。改变方向是很困难的。跟随其他公司一起踏着相同错误的步伐，直到面临失败，大家才一起改变公司的方针比较容易。巴菲特和孟杰的确不必担心会丢掉饭碗，这使得他们可以不受约束地去做些不寻常的决定。但就算是拥有良好的沟通技巧，也必须能够说服股东接受短期的盈余损失，以换得将来好的成果。巴菲特认为，这些盲从的企业通常与股东并没有太大的关系，而是因为管理层本身不愿意接受公司基本方针的改变。即使管理层接受公司若不改变就得面对倒闭的可能，对其中的大多数人来说，实施改革计划还是很困难。大部分人情愿屈服在选择收购新公司的**下，也不愿面对眼前财务上的问题。

这些企业的管理层为什么会这样做？巴菲特指出三个他觉得对管理层行为影响最深的因素：

（1）大多数的管理者不能控制他们行事的欲望。这种渴望极度活跃的行为，通常在购并接管其他企业时找到宣泄。

（2）大多数的管理者常常会和同业及其他产业的公司比较彼此之间的销售、盈余和高级主管人员的薪酬。巴菲特提到，这样的比较引发了公司管理者的极度活跃行为。

（3）巴菲特相信大多数管理者对自己的管理能力过分自信。

另外一个常见的问题是拙劣的资金分配。巴菲特指出，公司的行政总裁通常因为是在行政、工程、行销或生产等方面有杰出的表现而升到目前的职位。因为他们在资金运用上缺乏经验，大多数人转而向他们的幕僚、顾问或投资银行寻求意见。就在这里，盲从法人机构的行为开始介入决策过程。巴菲特指出，如果行政总裁想要从事一项投资回报率必须达到15％，才能算是投资成功的收购行为，则令人惊讶的是，他的幕僚可以完全面不改色地提供他一份回报率刚好是15．1％的评估报告。

最后一个理由是不经过大脑的模仿行为。如A、B、C三家公司的营运模式相同，那么D公司的行政总裁也会认为，我们公司采取相同的模式也一定可行。

在向一群圣母大学学生演说时，巴菲特展示了一份列有37家投资失败的银行机构名册。他解释说，尽管纽约股票市场的交易量成长了15倍，这些机构还是失败了。这些机构的主管都拥有非常高的智商，而且努力工作，对于成功更是有强烈的欲望。巴菲特停顿了一下，以他的双眼巡视整个房间，然后严肃地表示：“你们想想看，他们为什么会得到这样的结果呢？我将告诉你们为什么，因为同业之间不经大脑的仿效行为。”

巴菲特曾与美国企业集团里一些最精明的经营管理者一起工作，包括美国国家广播公司的汤姆·墨菲（TomMurphy）和丹．伯克（DanBurke），可口可乐公司的罗伯特·葛苏达（Roizueta）和唐纳德．奇奥（DonaldKeoush），以及威尔斯法哥银行的卡尔·理查德（CarlRichard）。然而事实是，即使是最精明、最有能力的管理者也无法挽救企业的困境。巴菲特说：“如果让这批人在一个漏洞百出的公司工作，他们也起不了什么作用。，’巴菲特所说的是，不管公司的经营管理多么的令人印象深刻，他绝对不会考虑投资这样的公司。他写道：“以一个名声卓著的经营管理体系去拯救一个经营状况欠佳的企业，结果必然是徒劳无功。”

在大多数情况下，评定管理者的能力，是一种排除量化指标的主观判断行为。但是，还是有一些量化的数据可以应用。这里指的是那些用以评估经营绩效的标准：股东权益回报率、现金流量以及营业毛利。

七、寻找卓越企业简单而有效的三种方法

如果你不了解他们生产什么产品，你最好不要投资。

——沃伦·巴菲特

股神巴菲特对优势企业的选择，往往是准确的，每当他面临选择，他都要用三条“标尺”来衡量它，看它是否与之相符而进行选择。

1．避免商品型的企业

巴菲特避开商品型企业的道理很简单，商品型企业的消费者很少有消费人情，很难对其商品日久生情甚至情有独钟。反之，他们完全以价格和品质作为采购标准。

巴菲特认为，这些商品型的企业一不小心就会被取代。更糟的是，商品型企业的命运并不完全是自己主宰的。劳工成本就是一个例子。所以我们看到了各种工厂从发达国家移到发展中国家和地区，接着转到落后国家和地区的现象。

当巴菲特谈到商品型的企业时，他说：“一个企业所生产的商品，价格是消费者最主要购买的因素之一。”在我们的日常生活中，最简单而明显的生产企业是纺织企业、食品原料供应（如玉米和稻米）。这些公司所生产的商品在市场上面临强劲的竞争，价格是影响消费者选购的唯一因素。

让我们面对这个事实，你所购买的玉米来自于何处并不重要，只要它是玉米，而且口味像玉米就可以了。因此玉米市场竞争激烈，利润微薄。

在商品型的企业中，低成本的公司将取得领先地位，这是因为低成本的公司在定价方面有较大的自由。成本愈低，利润就愈高，虽然这是个简单的概念，但是却有非常复杂的意义，因为要降低成本就表示公司在生产制造方面必须不断求进步，以保持领先的地位。

过程通常是这样：A公司在生产制造的过程当中，做了某些改进以降低成本并增加收益，于是A公司降低市场上的销售价格，增加边际效益，企图从B、C、D公司手中瓜分更多的市场。于是B、C、D公司开始将市场拱手让给A公司，因此他们只好和A公司一样不断改进生产过程，B、c、D公司于是开始降低价格，以与A公司竞争，因此就削减了A公司因为改善生产过程而得到的利润，循环就此开始。

有时候市场对某种服务和产品的需求大于供给，这些产品的价格便会迅速上升。此时，所有的厂商都能够得到实质的收益，但是需求增加通常也会导致供应增加，一旦需求疲软，过度供应也会造成价格和利润的再度下跌。此外，生产型的企业也会完全依赖管理层的品质与智慧去创造利润，如果管理层缺乏眼光，或是浪费公司宝贵的资产，误用公司的资源，就会丧失优势，而在强劲的竞争下，终于导致破产。

从投资的角度看，商品型企业的未来成长空间非常小，由于价格的竞争，这些公司的利润一直很低，所以公司较缺乏经赞扩充企业，或是投资更新更有赚钱能力的企业；就算他们设法开始赚钱，资金通常用来更新工，一的设备，以保持竞争的能力。

商品型企业，有时为创造市场间隔，运用广告轰炸消费者，让消费者以为他们的产品胜过竞争对手，在某些例子当中，一些企业为保持领先优势，就必须做相当幅度的修正，然而问题是不论商品型的企业做多少修正，如果消费者选购的唯一标准就是价格，那只有低成本的公司会取得领先的地位，而其他公司只能不断挣扎求生。

巴菲特喜欢将柏林顿纺织厂作为不良投资的例子。1964年，柏林顿的营业额是12亿美元，股票大约30美元一股，1964～1985年，公司的资本支出大约30亿美元，为的是要提升公司的效率赚更多的钱，资本的大部分支出都用来改善成本、扩充设备。1985年，公司的营业额是28亿美元，由于通货膨胀而丧失不少销售机会，收益也比1964年大幅减少，1985年，股票每股34美元，只比1964年高一些，公司21年的营运，花了投资人30亿美元，却只让股东的收益获得些微小的增加。

柏林顿的管理层是纺织业界最能干的一群人，但是问题是这个行业本身由于过度的竞争，使得其在经济层面表现不佳，而造成整个纺织业实质上的生产力过剩，表现在价格上的强烈竞争，造成较低的利润，这代表表现不佳的股票以及失望的股东。巴菲特喜欢说，当杰出的管理层碰上了不良的企业，通常是不良的企业依然保持原状。

商品型的企业大多销售其他企业也在销售的产品，它们有以下六方面的特点。

（1）低利润：低利润是价格竞争的产物——家公司降低产品价格，以便与另外一家公司竞争。

（2）缺乏对品牌的忠诚度：如果你所买的产品其品牌意义不大，你买的产品便是商品型的产品。

（3）有大量的生产者：走进任何一家汽车用品店，你会发现有七八种不同品牌的油品，但价格一样。