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第十二章 管理博弈 做一个高效的管理者（第2页）

现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。

其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值得付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？

有一个这样的管理故事：一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资，但她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用她。

从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不利影响，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是，老板很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。

由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。

在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。

所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，这会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。

企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，以一套公正透明的人才选拔机理，用个人在工作中的实际绩效作为评价机理和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方朋白相互间的权利和义务。

员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人无法完成工作的各个工序，而是需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻地认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，便将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。

很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是同行业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。

以上三方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距，让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。

激励制度后面的信用博弈

口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？

激励是种典型的基于支配型关系的行为。我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”是因为我们要孩子去做他不想做的事，才要用糖果来“激励”他。结果，这次给一块糖，下次就得两块、三块，现在的孩子们多患龋齿，可能和家长的激励措施有关。

激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”。所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。

其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得划算的生意。

如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。

我们要不要用人不疑，疑人不用？这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，就包括疑人与用人矛盾。

疑和用的问题是关于信任和授权的。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条企业管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，“将在外，君命有所不受”是因为皇上不了解现场的情况。

在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不能用，人际关系必须是基于个人信任的支配型。

现在呢？即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？

市场变化快，需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须缩小。这时就是要随时监督、随时讨论。

所以，“用人不疑、疑人不用”这句话可以停止使用了。

用人是为了让他劳动，他为你工作也是为了自己的利益，只要有完善的激励机制，员工自然不会背叛你。

胡萝卜与大棒在手

人都是需要激励和限制的，所以我们在博弈的时候，就要注意这种“威逼利诱”的方式，给人激励让他发展，但是又要限制让他不能脱开你的掌握。

“胡萝卜加大棒”的故事相信大家都不陌生，它来源于西方一则古老的故事。要使驴子往前走，就在它前面放一个胡萝卜，或者用一根棒子在后面赶它。而今，这个原理被广泛地适用在各个行业，特别是企业管理上，很多的领导人都喜欢使用这个方法。的确，在管理上这是一种很有效的方法，常常用来考核业绩。

这就是管理阶层与员工之间博弈的方法了，其实不仅是在企业中，在很多的其他管理方法中，也用到了这个方法，例如，学校对于学生的管理方面，一面采用奖学金的方式，而另外一面则采用不及格必须补考的模式。

首先我们来看大棒的好处，有这样一个故事：

每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在另外一个场地上，羚羊妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉。”