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第三章 对属下说不与是的奥妙（第3页）

②不要忽视人性

“你是骗子”、“你太没有信用”等话也会刺痛对方，只要评论事实即可，即使是对方没有信用也不能如此当面斥责。

③不要否定下属的将来

“你这人以后不会有多大出息”，“你这样做没有人敢娶你”，“你实在不行”。领导是不该说出这样的话的。须以事实为根据，就事说事，就下属目前情形而论，不要否定下属的将来。

④不要干涉私人事情

公司生活和个人生活有很大关联，但是个人私生活有不愿为人所知之事。“你只知打麻将，当然会发生那种错误！”，“晚上玩得太过分了吧！”，“你和那个女孩子作朋友不好吧？”，“你的家庭名声不佳，首先要从家庭整顿做起，怎么样？”等等私人问题应该避免介入，因那只会引起“那是我家的事，和此事无关”的反感，公司并没有连家庭一起雇用。这种好事的领导有人说是日本式经营的优点，但随着时代的进步，此种现象已减少，特别是年轻的雇员，他们的私生活一旦被人干涉大都会引起强烈的反感。

3、对顽固者以震慑的证据打压

领导的督促工作，往往会在那些头脑顽固的下属面前碰壁。如何才能对付他们？领导这时不妨自我反省一下，找出一些让顽固派接受你的意见的方法，给他们信心，愿意接受你。如果胡乱提出一些问题，或比较难回答的话题，就会伤了他们的自尊，你也无法与他达成理解和共识。

如果一个人拒绝接受你的意见，甚至反驳你的时候，你千万不要生气。你绝不可能通过大声说话或急速说话的方式改变他的思想，更不可能通过威胁的方式改变他的思想，因为他不可能一下子就用你的观点看问题。

为了克服他的这种顽固思想，你得仔细研究他为什么不同意你的观点，把他的顽固思想查个水落石出。你若是不能准确地掌握下属的想法是什么，你就不可能克服他的顽固。旧的思想方法紧锁在他的脑子里，你想把它引诱出来的惟一方法便是向他提出一些问题。

总是要以提比较容易回答的问题开始。只有这样对方才能感到放松自然，他才能愿意和你攀谈。给别人一种肯定的回答对人来说也是一种享受，因为这样可以建立他们的信心。这样也给他们一个表达自己多闻博识的机会，使他们感到自己更重要。

如果你一开始就问一些难于回答的问题，可能一下于就把他问住了。这样会使他感到很不自在，他会感到紧张，想退缩。因为回答不上来就等于暴露了他的无知，这样也就伤害了他的自尊。如果你若再问下去，他就可能不高兴或者生气，那他就会把嘴封住，你再问他什么他也不想回答了。这样，你也就没有办法能在你们两个人之间达成理解和共识。

所以，你提出的问题不仅要容易回答，而且还要表达得适当，以便随时控制形势。措词不当的问题会使回答的人感到十分扫兴，严重者能造成回答思想混乱，甚至产生反感。为了能使问题提得正确恰当，以下5条指导原则极其有用。

（1）你的问题应该有一个特定的目的

你的目的是让听者接受你的新建议或者新观点，提问题的宗旨是要引导你的听者直接奔向你的目的。为此，我可以采用各种提问的方式。例如，你可以用一个问题唤起对方的兴趣并使他更加警觉和注意，也可以用一个问题激发他的思想，或者用一个问题强调一个要点，还可以用一个问题去检查对方当时的理解力，过后再用一个相似的问题检查他的记忆力。

（2）你的问题应该容易理解

一个容易理解的问题也像一个容易回答的问题一样必要。一个比较难答的问题如果问得简明扼要，可能并不难于回答。不要提出复杂或者冗长的问题，更不要提出需要一大堆解释和说明的问题，那样只会把问题搞混乱。同样道理，要避免模糊抽象的语言和官样文章的话。要使用简洁、明了、朴素，最好是由一两个音节和词组成的句子，以便听讲者一下就能听明白你的意思。

（3）一个好的问题只强调一点

最好的问题只包括一点，并且只要求一个回答。不要在一个句子里联合两三个问题。如果你的问题要求几个答案，那你就把它拆开分成几个问题去问。

（4）提出一个需要给予明确而具体的答复的问题

一个模糊而不明确的问题会得到一个模糊而不明确的答复，那于事完全无补。要把你的问题表达到能得到一个明确而具体的答复为止，不达到目的绝不罢休。

按照这个原则行事的时候，要记住一个人做事，通常都有两种理由：一种理由是冠冕堂皇的，一种理由是真实的。要想让一个人道出真实理由的最好方法是不停地问这两个小问题：“为什么？”和“此外呢？”

（5）一个好的问题不用猜想着回答

不要问那种可以用“是”或者“不是”来回答的问题，就是问了这样的问题，也要追问一个“为什么？”或者“为什么不？”这种问法可以使你的听者自己解释他的回答，你需要的回答是以事实为基础的，不是以猜想为基础的。

你提问以后，就要聚精会神地听人家回答，不要打断对方的讲话，因为那样做会挫伤一个人的自我意识而使他感到自己并不重要，当你以你的观点讲话的时候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力听他讲话，他也就会不愿意或者不用心听你讲活。如果你想获得卓越的驾驭人的能力，你就得彬彬有礼地听取他的陈述。

这样，再顽固的堡垒也会被你攻破。

4、对帮派势力要杀一儆百

对领导而言，如果在你面前为所欲为的下属不是一个，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨杀鸡给猴看。

有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而会姑息养奸！

如果有一件事可以很明显看出是李某的过错，同事认为领导应该会对他发相当大的脾气。然而领导却只是对李某说：“要小心一点。”便原谅了李某的过错，为此大家颇感失望。不难想象此时同事一定会议论纷纷：“为什么领导不生气？”，“我做错时被他骂得好惨！”，“领导说不定欠了李某什么！”，“领导可能不明白什么叫做‘责任’！”

你一旦采取温和的做法，那下回王某失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。

在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的“杀一儆百”。

其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被批评的人，如果是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。

这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。

你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。

虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。

某家百货公司的营业部主任，平时就对采购部科长的太过懒散应对态度颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾与自己的上司营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。

就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。