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What理解 领导四大支柱③ 领导Leading（第2页）

相对于奖赏权，强制权就是领导者对属下的处罚权力。主管可对表现不佳的员工给予适当的处罚，让大家引以为戒，下次不再重犯，譬如降职、减薪或是口头斥责。

④专家权（知识，技能）

虽属于非正式的权力，但却是一个很重要的能力。简单来说，只有比属下行，才容易指挥属下。当然主管很难事事都比属下强，尤其是轮调到一个陌生领域当主管，但总是必须具备基本的职场能力才行。

⑤参照权（人格，追随）

指主管的个人魅力，它是一种让人是否愿意追随的人格特质。有高度参照权的人，一定是个具备高度学识或素养的人，或甚至跨领域的专家，譬如说他可能是一个身心灵咨询师，能够辅导属下对人生的价值认知，或是一个在某方面具有高度专业技能的人。

以上，就领导人的角色、技能、权力先做完解释，接下来是有关于领导三大法则：训练法则、激励法则、冲突法则。

一、训练法则：721理论

训练是我在外商工作期间最注重的项目了。要长期交出好的绩效，要在职涯成长、如心所愿，制胜的关键就在职场能力。

但是这些职场能力并不是傻傻工作就能取得，而是需要透过工作中的深度体会，加上主管或资深人员对你的指导，以及接受合格的专业训练才行。

一般我们称之为721训练法则：

●经验：70%，在职经验（On-jobExperience），尽量让员工多历练不同的职责。

●反馈：20%，教练指导（p;Guidance），随时给予员工适切的关心与指导。

●教育：10%，专业训练（Professi），定期安排员工需要的专业课程训练，以帮助员工内化专业知识，并发挥于工作，产生绩效。

主管们可先帮员工作一个职场五力雷达图的职能健诊调查，然后根据目前的健康报告（1～10分），参考他的职掌（营销、业务或是服务等），再做重点式的强化。譬如Joe是个营销人员，他就必须要接受营销课程的训练，若没有达到8分以上，就必须再重新加强。在我过去担任主管期间，我都非常希望能给予员工我的所有分享与学习。

二、激励法则：需求观点&过程观点

激励法则是根据人类心理层面来探讨人类的行为科学。心理学家一致认为，激励是强化正面行为，进而达成目标的一个有效手段。

其可从需求观点及过程观点来区分，在需求观点部分，用的是双因子理论。

●双因子理论：我们以马斯洛的五大需求来当作满足的层次，保障员工的生理及安全层次是保健因子；激发员工有好的人际关系，给予升迁、奖赏，协助找到成就感，就是激励因子。

另一种方式，从过程观点来看，使用期望理论和公平理论。

●期望理论：是从工作动机出发，就是员工一定会抱持着期望来付出工作动机。譬如，他们相信高努力一定会换得高绩效，高绩效一定会换得高报酬，高报酬一定会换得高价值。因此，为人主管要致力于设定有效的、能满足期望的奖励办法。所以期望理论的内涵是付出=回报，关注焦点就是需要设定奖励办法。

●公平理论：是从心理过程出发，就是让员工感受到回报是公平的。不管回报再怎么满足期望，一旦他发现别人所得到的回报比自己多而不公平，员工一样会受到影响，不患多寡患不公。因此，主管除了要设定满足期望的奖励办法之外，也得要公正地依照奖励办法来执行，千万不要认为员工不知道你做了什么，在职场没有不透风的墙，只有诚实公平才能面对一切。所以公平理论的内涵是一视同仁，关注焦点就是需要依照奖励办法。

三、冲突法则：冲突五管理

同仁意见不同，产生冲突，在职场上司空见惯。有些是建设性冲突，大家只是立场或角度不同，各抒己见而已，主管应鼓励大家对事不对人，促成对组织有益的冲突结果；有些是破坏性冲突，一般出于恶意的企图，这类冲突则必须给出严正的警告或及时遏止。

一般处理冲突的方法有五种，分别是合作、强迫、妥协、缓和和搁置。至于使用何种管理方式，必须依据问题本身、员工性格、紧急程度，做出最佳的判断。冲突管理是个不太容易处理的课题，处理得不好，会招致员工不满，导致组织的产能降低；相反的，处理得好则会给组织带来很正面的合作力量。

以下举例帮助大家理解冲突管理的方式差别：

阿善师及阿激师对鱼的做法各持己见，阿善师想清蒸，阿激师想红烧，该如何作冲突管理？图A5-1