奇书网

第20章 坚持集成产品开发的道路是正确的（第1页）

第20章坚持集成产品开发的道路是正确的

关于客户需求，任正非认为，要坚持客户需求导向，走集成产品开发（IDevelopment，IPD）变革之路。2003年5月26日，任正非在“PIRB（产品投资评审委员会）产品路标规划评审会议”上说道：“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，我们现在终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC是否成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年，是数千年。因为即使一代代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。”

任正非强调说：“管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃、认真地去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代代人死去，而无生命的管理在一代代优化中越来越成熟。在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要靠保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是，一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠个人。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。”

任正非回忆说：“现在分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？我认为是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我认为，IPD最大的价值是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”

鉴于此，要让所有人理解集成产品开发、集成供应链管理的确很困难，尤其在新旧体制转换的时候，需要做大量的协调工作。“有些员工，尤其是不善于协调的专家型人员因为接受不了这样的协调工作而离开了，这是可惜的。”任正非惋惜地说。但是，华为终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，经过一两年的努力，协调难度减小了，有效度增强了，集成产品开发、集成供应链管理的作用越发明显。

“波音公司在设计波音777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的、有什么需求、有多少个座位。”

在产品的研发中，任正非始终都强调把需求融入客户，理解需求的基础。2003年5月26日，任正非在“PIRB产品路标规划评审会议”上说道：“我们说，我们要客户需求导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。”

任正非举例说：“让我们看一个例子。波音公司在波音777客机上是成功的。波音公司在设计波音777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（ProduentTeam，产品开发管理团队）中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的、有什么需求、有多少个座位、有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自客户。”

对此，任正非把当时去美国工作的行为戏称为“冬天去北极”。为什么？因为当时美国的信息产业不景气，美国信息产业从业人员大量失业。因此，华为在开发上不能“冬天去北极”，华为一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。

对此，任正非强调说：“在任何时候都不要忘记客户需求导向。我们在NGN上走过一段弯路。在3G产品上，我也提出，只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的。我们要真正认识到客户需求导向这个问题，大家不要因为我批评了某个人而不高兴，我们都是为了客户需求而进行自我批判的，要认识客户需求导向这个真理。”

鉴于此，华为人必须重视客户需求。任正非强调：“以后的IRB（投资评审委员会）人员，要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。”

既然如此，这种嗅觉能力来自哪里？任正非说道：“来自客户，来自与客户聊天、吃饭。我一直给大家举郑宝用的例子。郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。我们的接入网、商业网、接入服务器等概念都来自与客户的交流，实际上就是客户的发明。很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐于听取客户意见。客户骂你的时候就是客户最厉害的地方，客户的困难就是需求。”

对任何一个企业来说，只有坚持创新，才能基业长青和永续经营。在内部讲话中，任正非回顾华为曾经的困难时说道：“华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都信心不足。十年来，在党的政策激励下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级互联网接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、ET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列，明年（2001年）华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得了与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。”

任正非回忆道：“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所**。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，华为从创业一开始就把自己的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上……集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。“回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，我们也不会取得这么快的发展速度。”（1）在任正非看来，创新本身就具有高风险，但是不能就此停止，所以必须敢于冒险、勇于创新。

“我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向。”

在产品研发方面，华为必须坚持客户需求导向。任正非说道：“我们产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而复杂的东西做得很好。为什么呢？简单的东西大家不喜欢，这就是因为技术导向，而不是客户需求导向。”

任正非认为，“在相当长一段时间内，不可能再有技术导向了。在牛顿所处的时代，一个科学家可以把一个时代所有的自然现象都解释清楚，一个新技术出现会带来商业价值。但现在的新技术突破，只能作为一个参考，不一定会带来很好的商业价值。可是，对于一个具有良好组织体系的公司，如具有IPD、ISC流程的公司，当发现一个新技术影响到客户需求的时候，就可以马上把这个技术吸纳进来。因此说，流程也是一种保证”。

有这样一句话：崇高是崇高者自己的墓志铭。任正非反思说道：“这多少说明了我们在产品研发上不能技术导向，一味追求技术领先，在公司的运作发展上，也要把握好自己的节奏。现在技术发展很快，大大超过了客户需求，不能及时转化为效果，时代已经赋予你们新的使命。你们是负责产品路标的，这个路标是把华为带向天堂还是地狱，是决定于你们的，华为的前途也靠你们了。”

在“互联网+”时代，作为任何一家企业来说，都必须保持高强度的创新，特别是防范颠覆性技术对行业的冲击。其原因往往有如下两个：

第一，在技术创新引领的趋势下，不管企业经营者愿不愿意相信，其竞争者肯定会越来越关注技术创新。其结果是，竞争者关注创新使得其竞争优势增强。那些对创新不投入或者低投入的企业无疑将处于不利的局面。

第二，随着颠覆性技术的出现，可能使得行业进入的门槛变低。一些跨行业的小企业可能凭借自身的颠覆性技术，从某一细分市场着手，迅速成为某个领域的隐形冠军，进而威胁到整个行业的生存。

基于此，在华为的内部讲话中，任正非告诫华为人说：“信息产业进步很快。昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投入全部力量，又紧紧抓住核心网络中软件与硬件关键中的关键，形成自己的核心技术。华为要在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。”

华为要想保持竞争力，就必须洞察未来技术创新的发展方向。在任正非看来，保证华为创新最有效的就是满足客户需求，以及建立一套与之相对应的管理体系。在华为的内部讲话中，任正非说道：

在公司一万五六千员工中，从事研发的有七八千人。而四五千名市场人员是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。我们在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片、几种模拟芯片，年产500万片，设计水平也从0。5微米提升到0。18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了我们的硬件水平，降低了系统成本。

软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI-CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、G**、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，对高科技企业来说，管理创新比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来自西方国家大公司的顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面与我们开展长期合作，我们在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。

华为保持每年提取15％以上的营业收入用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。（2）

任正非的忧虑是有道理的。在这里，我们来剖析一下柯达衰落的案例，就可以印证任正非的观点。

众所周知，柯达率先发明数码相机，却坚守曾经的优势业务，结果被数码相机和手机所替代。柯达因此被时代所遗弃。

2012年1月19日，柯达正式向法院递交破产保护申请。可能读者会问，柯达这个摄影界的一代霸主，曾被誉为美国荣光的企业，怎么就穷途末路了呢？

答案就是害怕颠覆性技术砸了自己的金饭碗。20世纪70年代，作为全球最著名胶卷生产企业，已经着手研发先进的数码照相技术，却不敢大胆使用。柯达最终走向没落，直至破产，罪魁祸首竟然是自家当初发明的数码照相技术。