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第13章 低价竞争是华为过去走过的错路（第2页）

董明珠分析称，很多空调厂家参与价格战，慢慢把自己“打不见”了，消费者在购买了这些厂家的空调后，企业却倒闭了，每次修理空调都要数百元，修理几次花的钱都够买一台新空调了，“这是对消费者不负责任”。

不过，对于价格战，董明珠坦言：“格力不率先挑起价格战，并不意味着格力害怕竞争，如果有竞争对手挑起价格战的话，格力也肯定会慎重以对。”

在言语中，董明珠依然透着自信，因为董明珠深知，对于“一个真正的好企业，价格战是不可取的”。董明珠说：“价格战年年都有，每个企业都希望自己在这个过程中多卖一点，我非常能够理解这些企业的想法。”

面对持续不断的价格战，董明珠坦言，在价格战中，消费者其实是受害者。董明珠说：“消费者实际上不是价格战真正的受益者，因为如果价格低于成本，企业持续生存唯一的办法就是偷工减料，企业不可能亏损经营。消费者买了一个不好的产品，他后续每年遇到的维修或者使用效果不好等一系列的问题都会反映出来。”

这就是董明珠为什么不赞成用低价的市场竞争策略打价格战，而是将品质摆在第一位的根本原因。董明珠认为，要通过扩大生产规模，尽量保证在高品质的情况下降低价格，使消费者受益。董明珠说：“所以我始终坚持不打价格战。”

客观地讲，“低价竞争”在中国20世纪80年代末期和90年代早期是比较有效的策略。当时，日本和韩国家电品牌在中国市场所向披靡。那个阶段的中国家电企业不管是实力，还是营销战略都比不过日韩家电企业。为了打败日韩家电企业，中国家电企业就采取了价格战，结果收回了日韩家电企业一度称霸的中国家电市场。

为什么中国企业钟情于低价竞争呢？原因有如下三个，见表13-1。

表13-1　中国企业采用价格战的三个原因

序号说明

1在中国，由于企业的人力成本低，这就为价格战提供了足够的空间，据资料显示，中国企业的人力成本只有美国企业的十分之一

2在20世纪80年代至21世纪初，由于中国消费者，特别是农村的消费者还不富有，这就为价格战的实施提供了广阔的市场

3中国企业在研发、管理等其他能力不及跨国企业，价格战就是一个好的竞争手段

在2000年以后，中国日化洗涤用品、手机、饮料等行业的企业同样利用价格战，曾经一度使得在中国市场大行其道的外国企业不得不向中国企业越来越多地出让其所占领的市场。此后，价格战的硝烟又出现在空调、汽车、电信、软件等众多行业。

“通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”

在中国企业的国际化过程中，一味强调价格战，必然遭遇海外市场的抵制。2005年7月，任正非在《华为与对手做朋友：海外不打价格战》一文中谈道：“在拓展海外市场时，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免被西方公司群起而攻。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。”

在很多人看来，华为与很多中国企业一样，凭借低价打开国际市场。不可否认的是，在进军国际市场的最初阶段，价格优势的确帮助华为打开了陌生的国际市场的大门。

在达沃斯论坛上，任正非回顾了早年创业时销售通信产品的真实想法。刚开始时，其思路就是“卖便宜点，多卖点”，但是随着华为技术和创新的积累，以及全球化推动，华为已经完成了从低价到高价、高质量的转型。

华为的这一做法，得到了欧洲市场的认可。刚开始拓展欧洲市场时，由于要与科技实力和资金实力雄厚的爱立信、诺基亚、阿尔卡特等领先设备商直接竞争，华为不得不以低价策略作为自己开拓市场的手段，从边缘运营商的边缘业务做起。

经过一段时间的拓展，华为团队很快就发现，对欧洲的大型电信运营商来说，“品质和服务”才是他们最看重的，而不是低价。基于此，华为围绕大型电信运营商设置客户中心，内部的研发、不同产品事业部全部打通，以便能给客户提供从基站、网络到终端的全套解决方案。

华为打破以前同质化的竞争模式，开始采用“一切以客户为中心”的全新的竞争模式，加上华为在SingleRAN等技术方面的突破，直接提升了华为产品和服务的层级。

其后，几乎所有欧洲主流电信运营商都将华为纳入合作“白名单”。至此，华为在国际化过程中，竞争优势已经悄然具备了。

2012年夏天，当华为在欧洲市场遭遇低价倾销指控时，作为创始人的任正非积极地与欧洲各国政府沟通，最后以提升产品价格的模式解决了该问题，最终欧盟撤销低价倾销的指控。

如今，华为的产品在欧洲市场的价格已经略高于阿尔卡特和诺基亚，与爱立信相当。作为与思科、爱立信比肩的全球最大电信设备商之一的华为，从技术能力到市场地位都要求华为转轨。

2017年8月4日，在《构筑全联接世界的万里长城》一文中，任正非这样回忆道：

“天下大事，必作于细”，只有在更小颗粒度的项目层面上经营，才能知道哪些钱该花、哪些钱不该花。项目经理才能把“好钢用在刀刃上”，用最合理的成本，帮助客户解决大问题。

丹麦TDC作为老牌运营商，网络老化，成本居高不下，用户体验又不好，在激烈的市场竞争中江河日下。为了重振雄风，TDC要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后，TDC的CEO说：“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险，如果TDC项目无法达成既定目标，我不得不去跳海了，你们到时去丹麦的海边捞我。”

为了达成目标，向客户兑现承诺，项目经理周瑞生带领交付团队，用了九个月的时间，将一个一个作业流程优化，对一个一个站点进行规划，或搬迁、或扩容、或优化，进站高效运作……最终把TDC的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长三倍、ARPU值增长10%，把TDC的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划，TDC特意给华为发了1300万丹麦克朗的奖金。

2012年，华为启动以项目为基本经营单元的管理体系建设，不断强化项目经理的经营责任，完善项目八大员的训战和协同，同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组，快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官，东北欧的张大伟成为最年轻的五级项目经理。

在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理（中东的穆罕默德·塞义德·汗、拉丁美洲的雷内、南非的迈克尔、西欧的休伯特、北非的哈齐姆、中亚的埃姆雷等）共同努力下，项目年度贡献毛利率较预算提升了2％，项目经理正加速从施工队长向项目CEO转型。

任正非还提及，2013年11月，国务院总理李克强在罗马尼亚访问，问及华为在欧洲的运营情况，当时他就向李克强总理汇报：“华为现在是卖高价。因为卖低价就把西方公司都搞死了。”

正是因为提升产品价格，华为由此增加了不少利润。根据华为年报数据显示，2012年到2013年，华为的营业利润从206。58亿元增长到291。28亿元，利润率从9。4%增至12。2%；与此同时，营业收入也从2201。98亿元增至2390。25亿元。

一位爱立信中层在接受媒体采访时称，华为的产品性能确实不错，价格也与爱立信不相上下，在全球通信设备市场很有竞争力。