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第17章 战略家的目标永远是以为客户服务为中心（第2页）

在修改T型车受挫后，作为福特公司总裁的爱德塞·福特只有三个选择：接受亨利·福特的建议；自己单干；撂挑子不干。

然而，懦弱的爱德塞·福特选择了第三个。由于无法摆脱亨利·福特的阴影，只要爱德塞·福特还在福特公司，他就注定是亨利·福特的执行者。

不得志的爱德塞·福特以酒浇愁，结果养成酗酒的恶习，死于癌症。

爱德塞·福特的去世让亨利·福特饱尝丧子之痛，更让他痛苦的是，他曾经的接班人培养计划竹篮打水一场空，加上其经营观念僵化和过时，阻碍了福特公司的发展。

让亨利·福特欣喜的是，作为家族第三代爱德塞·福特的两个儿子亨利·福特二世和本森·福特陆续进入福特公司。

在两兄弟中，亨利·福特二世比本森·福特更有才干，亨利·福特看到了亨利·福特二世身上的潜能，但是亨利·福特担心自己在家族的至尊地位会受到威胁，一直打压、否定亨利·福特二世，对亨利·福特二世在工作中的表现视而不见，甚至不让他搬进爱德塞·福特的办公室。

亨利·福特二世终于明白了父亲爱德塞·福特壮志难酬和英年早逝的原因，一种强烈的冲动驱使亨利·福特二世放弃了懦弱，致力于完成父亲在福特公司未完成的事业。

此刻，珍珠港事件的爆发，美国参加第二次世界大战，亨利·福特二世与本森·福特两兄弟都应征入伍，一度失控的家族矛盾暂时搁置了起来。但是，福特家族的内部纷争已经拉开了帷幕。

1945年，胜利归来的亨利·福特二世走向前台。福特汽车公司的继位之争终于走向公开，1945年9月21日，亨利·福特迫不得已任命孙子为公司的总裁，但是亨利·福特二世要求获得“大刀阔斧进行改革”的权力，否则就不接受任命。

此刻的亨利·福特已经病得很重，虽然极不情愿，但他已经有心无力，别无选择。随后，在亨利·福特二世的授意下，为亨利·福特起草的辞职信在一次董事会上被宣读。1947年4月7日，亨利·福特逝世于故乡德宝的住宅中，享寿83岁，葬于底特律的福特墓地。

在当时历经战争和经济大萧条的背景下，通用公司和克莱斯勒不断出现的新型和优质汽车已经超过福特公司了，福特公司还要面对战后新涌现的汽车制造商们的激烈竞争。

福特公司的情况不太乐观，为了使福特公司重新崛起，亨利·福特二世在走马上任后进行了大规模的改革，大量招聘优秀人才，甚至从通用汽车公司挖来许多管理人才，推出更多车型，迅速恢复了竞争优势，成为仅次于通用汽车的全美第二大汽车公司，开启了福特公司的新时代。就这样，“蓝血十杰”就进入了人们的视野。

他们的加盟，改写了福特公司的历史，因此被称为“蓝血十杰”。他们是：查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。

在古老的西班牙人看来，只有贵族才流淌蓝色的血液，后来西方人用“蓝色”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。

效力于福特公司的“蓝血十杰”，不仅就读于哈佛大学商学院，更是第二次世界大战期间美国空军后勤的战斗英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了10亿美元的经费，大大提高了美国空军的轰炸效率。

加盟福特公司后，“蓝血十杰”把数字化管理引入福特公司的研发和管理中，帮助陷入泥潭和衰退的福特公司走出困境，开全球现代化企业科学管理的先河，让福特公司实现了惊人的业绩增长。

对于“蓝血十杰”，他们30岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃。他们之中产生了美国国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院院长和一批巨商。他们信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。

第二次世界大战不知毁了多少人的生命和事业，却有十个人因为这次战争而展开无比辉煌耀眼的一生。这十个人不只是开现代企业管理制度的先河，更导引了战后至今数十年的美国产业走向，左右了美国国力。

“基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。”

“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

对此，任正非讲道：“我们要科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有这些基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非对立的，两者遵循的是同样的思维规律。”

既然如此，那么华为怎么向“蓝血十杰”学习？在向西方企业学习中，华为可谓是耗费巨资。任正非坦言：“当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。”

任正非介绍说：“近二十年来，我们花费十数亿美元从西方引进了管理体系。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没真正认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了‘云、雨、沟’的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P（信息技术战略与规划）、IPD（集成产品开发）、IFS、ISC（集成化供应链）、LTC、CRM（客户关系管理）……的相关文献中已描述过了，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并保证流程端到端的贯通。”

基于此，华为学习“蓝血十杰”的内容，包括尊重数据和事实的科学精神、从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，敬重市场法则，在缜密调查、研究的基础上进行理性主义的决策。

在任正非看来，在管理实践中，最佳的管理体系是各部门、各岗位在承担主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）时，获得集成化的、高效的流程支持。

有些企业各类流程表面都各自实现端到端，但在现实中是流程部门和岗位部门存在“九龙戏水”，压根就不配合，效率相当低下。

对此，任正非说道：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能够积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。”

任正非也清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在20世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜、对成本的过度控制、对企业集团规模的过度追求、对创造力的遏制、事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。基于此，“以客户为中心”的核心价值观是华为永远不可动摇的旗帜。