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第4章 我是卖设备的就要找到买设备的人（第3页）

基于此，由于上市影响中小企业，尤其是产生了诸多不利影响。所以，越来越多的风险投资者通常以被并购而不是传统的上市作为风险投资的退出方式。

在华为，以客户为中心的案例举不胜举。作为华为公司高级管理顾问，中国人民大学吴春波教授曾讲过另一个真实的案例：“2002年，任正非的劳动态度考核是C，说他出了两个问题：第一是责任心出了问题；第二是奉献精神出了问题。华为是怎么判断任正非的责任心不强的呢？华为用的是关键事件法。有一天，任正非答应见一个客户，结果他那天事多，忘了，这件事说明他的责任心有问题，这不是主管打分，是用事来判断。说任正非奉献精神有问题，是因为国外来了客户，任正非承诺要见客户，结果临时家里有事，没有陪客户吃饭，公事、私事没排好序，没有奉献精神，给他打了C，结果是他当年的安全退休金打折扣，第二年不能加工资，不能继续配股。”（9）

“华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。”

任正非的战略思想，始终都在围绕客户需求。在华为内部讲话中，任正非说道：“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。以此构筑华为生存的基础。”

任正非认为，“天底下给华为钱的只有客户，客户是华为存在的唯一理由”。从这个角度讲，会不会给客户创造价值是指导华为做出一切决策的依据。因为客户有选择权，只会认同那些真诚地提供优质的、价格合理的产品和服务的企业。对此，任正非认为，华为只有“以客户为中心”，客户才会选择华为的产品。

与之相反的是，一些企业远离“以客户为中心”，“资本运作”大行其道，严重扭曲了传统的商业思想。

当然，一部分企业经营者之所以热衷资本运作，是因为他们以美国企业的经营思想作为标杆，尤其是把“股东利益最大化”作为企业决策最高指导纲领。

对此，中国人民大学教授、华为高级顾问田涛和吴春波撰文评价说：“企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么、不做什么，结果使得企业其兴也勃焉——迅速扩张，市值膨胀，在不长的时间内造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间，甚至几小时之间市值大幅缩水，皇冠落地，辉煌不再。”（10）

在美国市场如此，在中国市场也有很多企业经营者因为热衷资本运作，结果成为昙花一现的明星企业。田涛和吴春波告诫：“一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂。资本市场培育了大批为‘资本’而疯狂的‘机会型’商人，而公司呢，要不短命地兴盛，要不永远在股东的短期追求中疲于喘息。”

田涛和吴春波呼吁企业经营者注意，“常识在被扭曲，在变形”。两位学者得出这样的结论，一个重要的依据是，“以客户为中心”的传统商业思维曾作为一个普遍适用的商业常识，却成为少数企业的制胜法宝。

2014年5月，任正非在伦敦召开的一次新闻发布会上对外宣称，华为没有上市的打算。针对当时的美国“禁令”，一些研究者就建议华为通过上市的手段来减缓来自美国的打压。

任正非回应称，华为不上市，源于资本市场过于贪婪。华为坚持不上市，而且也实现了自己的全球化战略，从某种角度来说，从侧面证明了华为“以客户为中心”战略的正确。

在此之前，查阅任正非对华为不上市屈指可数的几次回应，任正非的态度可谓相当坚决。任正非认为，西方市场资本“贪婪”的本质会伤害华为的长期发展前景。任正非说：“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理的、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的，他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”

任正非此举赢得中国人民大学商学院黄卫伟教授等专家的认可，一旦企业的经营目标是追求某个指标或者某个利益群体利益的最大化，那么企业将难以生存。

黄卫伟教授高度评价说：“华为追求长期有效增长，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。从财务角度来看，追求长期有效增长的就是追求企业的价值。这里的价值概念对华为这样的非上市公司来说不是资本市场的估值，而是回归价值的本质，即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。在华为看来，长期有效增长的内涵，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。最后是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存发展。华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。”（11）

黄卫伟教授补充说：“华为对利润看得不重，而是以长远的眼光来经营公司，在合理的利润率水平上实现快速增长。增长是硬道理。在信息通信技术产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。机构与机构之间的所有合作实际上都是利益分配问题。华为强调要使创造企业价值的每个生产要素都按其贡献分享到合理的利益和回报。如果某个生产要素分享不到合理的利益，该要素就会塌陷，就会成为制约价值创造的短板。资本与劳动的利益分享是华为持续成长的动力机制。如今，这种分享机制正逐步扩展到对客户、对供应商的利益分享上，从而使整个生态圈的运作进入一种良性循环。怎么使企业里上至企业家下至每个员工都能感受到市场竞争的压力，都能急客户所急、想客户所想，这可能是对企业管理的最大挑战。要通过无依赖的市场压力传递，使企业的内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，这就是华为的管理哲学。”（12）

（1）杨杜：《文化的逻辑》，经济管理出版社，2016，第35-37页。

（2）黄卫伟：《为客户服务是华为公司存在的理由——在与新员工交流会上的讲话》，《华为人》2001年7月30日，第1版。

（3）黄卫伟：《“走在西方公司走过的路上”的华为为什么没有倒下？》，搜狐网，2017年8月21日，https:。sohu。a166242068_178777，访问日期：2021年6月10日。

（4）黄卫伟：“走在西方公司走过的路上”的华为为什么没有倒下？[EBOL]，心声社区，2017-08-21。https:。sohu。a166242068_178777。

（5）杨杜：《文化的逻辑》，经济管理出版社，2016，第35-37页。

（6）苏宁金融研究院：《美国的上市公司数为什么那么少》，搜狐网，2016年2月23日，。sohu。a60146041_371463，访问日期：2021年6月10日。

（7）苏宁金融研究院：《美国的上市公司数为什么那么少》，搜狐网，2016年2月23日，。sohu。a60146041_371463，访问日期：2021年6月10日。

（8）苏宁金融研究院：《美国的上市公司数为什么那么少》，搜狐网，2016年2月23日，。sohu。a60146041_371463，访问日期：2021年6月10日。

（9）杨杜：《文化的逻辑》，经济管理出版社，2016，第35-37页。

（10）田涛、吴春波：《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012，第165-168页。

（11）黄卫伟：《价值为纲：华为公司财经管理纲要》，中信出版社，2017，序言。

（12）黄卫伟：《价值为纲：华为公司财经管理纲要》，中信出版社，2017，序言。