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满意的员工才是最好的员工（第2页）

员工满意度调查

管理者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：

一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视；

二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；

三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；

四是明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点。

企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实上结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。

那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？

首先是面对大量的数据不知所措。管理者常常收上来了反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但面对如此繁多的数据陷入尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让管理者忙得焦头烂额，录入后如何进行统计和分析又给管理者出了个难题。

其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话。但是很多失真的信息，常常让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

因此，对于管理者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。

弄清楚激励的因素

管理者要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。

在管理科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素——保健因素理论是值得管理者认真学习的。这一理论又叫双因素理论。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫作激励因素，后者叫作保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督措施、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫作“激励因素”。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上属于工作本身或工作内容，保健因素基本属于工作环境和工作关系。

重视团队建设

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越受到企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。

因此，管理者对员工进行管理必须重视团队建设。团队建设需要管理者从三个方面努力：

一是提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。

二是控制超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩遥遥领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但管理者必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。

三是瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好地进行日常工作，提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展。但长期而言，非正式组织会降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。管理者必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入企业的工作中来。

人性的假设

管理者要想激励员工，首先必须了解人性假设的知识。

在西方管理学史上，有四种关于人性的假设：

第一是经济人假设。经济人假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。经济人假设的思想对应于麦格雷戈“X理论”，即：首先一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作；其次由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚，才能迫使他们朝向组织目标而努力；最后一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。

第二是社会人假设。这种假设认为，人是社会关系的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。

第三种是自我实现人假设。这种假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。自我实现人假设的思想对应于麦格雷戈的“Y理论”，即：首先，人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般；其次，控制和惩罚并非是唯一方法，一般人能自我督导和自我控制；再次，只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任；最后，在现代社会经济技术条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。

第四种是复杂人假设。这种假设认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。

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