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最后一片叶子（第2页）

奖励的三不要

管理者向员工提供奖励，同时要注意以下三个不要：

不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施奖励。如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉，它的分量就会减轻。

不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划。在通常情况下，管理者总是认为奖励会使员工的精神状态有所改变。如果薪酬太低、公司政策不公平、培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使员工认为部门是理想的工作环境。实际上在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决关键的问题。

不要使奖励成为补足薪酬的替代物。有些管理者往往喜欢在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。他们以为按照比较偏激的想法，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将员工的注意力从工资问题上转移，但是如果管理者付的工资很低，还是不可能解决问题。

奖励固然是可贵的，但如果违反了上述的三不要原则，即使再可观的奖励也很难发挥作用。

面对错误，不可姑息养奸

除了奖励之外，管理者还必须学会使用惩罚。

管理者必须惩罚错误，但要注意方法。与奖励相对应的惩罚措施几乎每个企业都有一套，但效果却是千差万别的。如何正确地认识惩罚管理？怎样的惩罚管理才能获得最好的效益？这是很多管理者都感到困惑的问题。一般来说，处罚比奖励对人“剌激”更大。如果管理者给员工加薪100元，员工会很高兴；不久，员工的薪水又被管理者降掉了100元，虽然员工的收入与以前相比没有变化，可这个时候他只剩下对管理者的仇视。

诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴；而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。所有问题的关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。

管理者往往对那些工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工很头痛，尤其是一些老员工。他们的能力对整个部门而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。对于这类员工，不能惩罚过广，而应该典型批评，目的是为了杀鸡儆猴，让老员工有所收敛。

对于管理者来说，如果惩罚用得过多，这也是无能的一种表现，员工会认为管理者除了惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。

创造一个学习的好氛围

这些年比较火爆的管理概念莫过于学习型组织，对于管理者来说，要创造独特的文化内涵，当然必须在这方面也有所努力。

彼得·圣吉提出学习型组织的概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，他在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考，尤其是认识到企业管理虽然制度严格，等级规范，但“硬性有余、软性不足”，企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发。因此，企业文化、学习型组织等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培养，把企业与个人紧密结合起来。此外，企业运营的内外环境日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性，来应对复杂的变化。现代企业面临的不是信息不足的问题，而是信息过多的问题，对众多信息进行筛选、整理、分享和有效利用，成为提升企业竞争力的重要手段。

很显然学习型组织概念提出的初衷是为了提升企业的竞争力，这一概念对于管理同样实用。但是从我国众多企业对学习型组织的认识和实践中，我们众多的管理者照抄照搬了并不符合我国实际的理论。西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样，人员素质和管理水平差别很大。总的来说，西方企业管理规范、制度严格、人员素质高，而我国的很多企业管理水平和人员素质都不高，还没有建立起系统规范的管理体系，因此，如果一味地照抄照搬并不能带来什么成效。这就要求管理者在建立学习型组织的时候一定要结合自己的实际。

搭好基础管理的平台

建立学习型组织，管理者首先应该打造基础管理平台。学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及销售部门内部的各种硬性资源的整合。学习型组织对这些资源要素提出了新的要求，比如要求结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户等。建立学习型组织的目的是有效提升部门的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。

其次，要塑造学习的文化和氛围。学习型的组织要有学习型的文化，一是要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为部门的核心理念进行塑造；二是要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；三是要建立学习型的团队和相应的激励、约束机制，把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的学习文化。

最后，要建立学习型组织构建培训和学习体系。韦尔奇就任GE总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却唯独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成非正式的学习组织。管理者一方面要构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，同时还需要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。

建立有核心的领导

管理者必须坚决维护权力体系，否则容易陷入垓下之围，遭遇四面楚歌的惨境。马马虎虎的领导当然不难当，难的是当一个合格的、有能力的、有效率的领导。

任何一个企业或组织，为了达到一个共同目的，并保持协调一致、上情下达，几乎都设置有管理者，并不可避免地安排一些下属。这样，就构成了领导与被领导的关系，也就是我们常说的管理者与部属。在这个行为关系中，管理者起的是领导作用。那么，何谓领导？首先必须有追随者；其次要有能够影响他人追求并达到共同目的的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素，缺一不可。有领导核心的团队往往能够迅速提高企业的管理效能和管理效率。管理者要建立有核心的领导，就必须从以下方面努力：

一是管理者要对员工表示关心和支持。台湾著名作家李敖说：不理是最大的看不起。如果作为领导的管理者，对你的员工，虽然天天见面，也总是爱理不理，无视他的存在，就会令下属降低工作的积极性，甚至丧失自信心，拉大双方间的距离。因此，经常关心员工、支持员工，给员工以亲切的面容，会令管理者收到意想不到的效果。

二是管理者要对员工表达赞美和鼓励。面对一份报告，管理者如果觉得这份报告很优秀，不妨说：“不错！你这篇报告写得准确、全面、详细，有理有据，语言精彩，真的很不错！”如果认为还有不足，管理者可以指出需要修改之处，并说：“写得还不错，如果把这些内容加进报告中就会更好。”当员工切身感受到你的赞美，自信心和工作积极性会倍增，工作效果自然也会更好。

不断保持正确的沟通

跨国公司在中国，为了保住员工，做了很多工作，但收效并不大，现在员工的流失率仍然很高，不满意度仍然很高。

原因是跨国公司的培训都是正向的培训，有这样的文化，有这样的规章制度，有这样的政策，有这样的行为方式，所有的员工要照做，却缺少了反思性的过程。反思性的培训不仅仅要针对本地的员工，还要针对外籍员工。目前跨国公司里存在的本地员工跟外方员工之间严格的划分，包括身份的划分，还有相对应的工资、薪酬、福利方面的待遇，我们把它称为组织性的分类，造成了中方员工的反感，或者是心理上的不平衡。

管理者必须和员工不断地进行沟通。

员工首先需要的是方向性，目标要明确。具体的工作目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等，这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工与外方员工所掌握的组织资源上的量的差异与质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们相互之间没有社交，住的地方不同，买东西的地点不同，消费的场所不同。