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介绍的学问（第1页）

介绍的学问

在与员工进行沟通的过程中，管理者要学会介绍的学问。

管理者经常介绍自己或者被介绍。介绍与被介绍是管理者人际交往中重要的一环。虽然关于介绍没有统一的规定，但还是要遵循一些简单的原则，这对管理者来说意义是相当重大的。很多交往能够成功并稳定下来，就是因为开头介绍的30秒，介绍者已经让对方喜欢上了自己。有些拙劣的管理者不懂得介绍和被介绍的奥妙，对其重要性视而不见，常常有意或者无意通过介绍和被介绍来打击对方，结果是可想而知的。

一般来说，在比较正式和庄重的场合，有两条通行的介绍规则是管理者必须注意的：一是把年轻的人介绍给年长的人；二是把男性介绍给女性。在介绍的过程中，管理者先提某人的名字是对此人的尊敬。比如在女方是自己的妻子的时候，管理者就要先介绍对方，然后再介绍自己的妻子，这样才不失礼节。在把一个年轻人介绍给一位德高望重的长辈的时候，管理者要先提这位长辈，这样才不失尊重。管理者在介绍的时候，最好是姓名并提，而且还可以附加简短的说明。这种介绍方式等于给双方提示了开始交谈的话题，这样无疑会使初次的交谈更加顺利。

如果在一般的、非正式的场合，管理者就不必过于拘泥礼节，假若大家都是年轻人，管理者就更应以自然、轻松、愉快为宗旨。管理者只需要简单地说一句“我来介绍一下”，然后再做简单的介绍就可以了。在这种场合，没有必要过于讲究先介绍谁、后介绍谁，最简单和最有效的方法就是直接报出被介绍者各自的姓名。在介绍的过程中，管理者不妨说“这就是”之类的话以加强语气，使被介绍人感到亲切和自然。

理解别人并且让别人理解自己

管理者需要提高自己的沟通能力。所谓提高沟通能力，无非是两方面：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。

提高沟通能力必须有一定的程序，这些程序依次是：

一是开列沟通情境和沟通对象清单。管理者只需要闭上眼睛想一想，你都在哪些情境中与人沟通，比如工作单位、聚会以及日常的各种与人打交道的情境。再想一想，你都需要与哪些人沟通，比如老员工、新员工、同事、上级等。开列清单的目的是使自己清楚自己的沟通范围和对象，以便全面地提高自己的沟通能力。

二是评价自己的沟通状况。在这一步里，管理者可以问自己如下问题：对哪些情境的沟通感到愉快？对哪些情境的沟通感到有心理压力？最愿意与谁保持沟通？最不喜欢与谁沟通？是否经常与多数人保持愉快的沟通？是否常感到自己的意思没有说清楚？……客观、认真地回答上述问题，有助于了解自己在哪些情境中、与哪些人的沟通状况较为理想，在哪些情境中、与哪些人的沟通需要着力改善。

三是评价自己的沟通方式。在这一步中，主要问自己如下三个问题：通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通？在与别人沟通时，自己的注意力是否集中？在表达自己的意图时，信息是否充分？主动沟通者与被动沟通者的沟通状况往往有明显差异。研究表明，主动沟通者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功。沟通时保持高度的注意力，有助于了解对方的心理状态，并能够较好地根据反馈来调节自己的沟通过程。在表达自己的意图时，一定要注意使自己被人充分理解。

四是制订和坚决执行自己的沟通计划。任何计划都有赖于执行力的力度，只有一步一步地把计划落实了，执行到位了，计划才能起作用。否则，再好的沟通计划，最终也会因为半途而废而毫无意义。

学会与人交谈

管理者要和员工沟通，就必须学会交谈。交谈是人们传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式，但在交谈中想把话说好却不是轻而易举的事。要使交谈起到上述的媒介作用，管理者就应该注重培养和提高自己的交谈技巧。

任何交谈要想顺利进行，首先需要把握的就是交谈的话题。与人谈话最困难的就是应讲什么话题。一般人在交际场中，第一句是最不容易的。因为管理者不熟悉对方，不知道对方的性格、嗜好和品性，同时时间也不容许管理者多做了解或考虑，而且冒昧地提出特殊话题也是不礼貌的。因此对于管理者来说，必须就地取材，从当时的环境来觅取比较合适的话题。如果相遇地点在朋友的家里，那么对方和主人的关系可以作为第一句。比如说：您和某先生是同学吧？姑且不说这样问对不对，这样肯定能引起对方的话题。问得对的，管理者可以依原意聊下去，如果管理者猜得不对，根据对方的解释又可顺水推舟，在对方的话题上畅谈下去。

把交谈的主动权掌握在自己手中

共同话题的主动权应该掌握在管理者手中。共同话题往往源于员工和管理者的共同点，这些共同点往往容易拉近员工和管理者的距离。一般来说，可以从以下方面来寻找共同话题：

一是从员工的口音找话题。员工的口音往往能够表明身份和经历。管理者要大胆地猜员工的口音。猜对了，固然可喜，两个人有了共同的话题；猜错了，也很可喜，因为员工往往会告诉你他是什么地方的人，这样你们还是找到了共同的话题。

二是从员工的穿戴来寻找共同话题。员工的衣着、举止，在很大程度上可以反映出他的身份和地位。这些都可以作为管理者判断并选择话题的依据。如果看到一个西装革履的人坐在较大的办公室，管理者就可以判断其为主要负责人，即使是猜错了，也可以借这个错误的判断来恭维他。只要接上了话，整个局面就可以很轻松地控制在管理者手中。

三是从共同遭遇谈起。“同是天涯沦落人，相逢何必曾相识”，一般来说，遭遇相同或者近似的人容易形成共同话题。管理者可以通过共同的遭遇和员工寻求心灵上的共鸣。在我国历史上有些时期，很多人的遭遇都是相同的，对于这类遭遇，管理者可以和别人侃侃而谈，尽量制造良好的交谈氛围。

四是从共同物件谈起。如果管理者和员工有共同的物件，往往可以从共同物件谈起。比如员工有一个皮包和管理者的皮包是相同的式样和型号，管理者就可以从谈皮包出发，来诱导别人和自己交谈。

画龙点睛的赞美法

赞美对于管理者来说是相当重要的，它是一件好事，但绝不是一件易事。赞美员工如果不审时度势，不掌握良好的赞美技巧，即使管理者出于真诚，也会将好事变成坏事。在赞美员工时，以下技巧是可以运用的：

一是因人而异。人的素质有高低之分，年龄有长幼之别，因此要因人而异，突出个性，有所指的赞美比泛泛而谈的赞美更能收到较好的效果。年长的人总希望人们能够回忆起当年雄风，与其交谈时，管理者可以将其自豪的过去作为话题，以此来博得他的好感。对于年轻的人，不妨适当地夸张地赞扬他的开创精神和拼搏精神，并拿伟人的青年时代和他比较，证明其确实会前途无量。

二是详细具体。在交往中，发现别人有显著的成绩的时候并不多见，因此管理者要善于发现别人哪怕是最微小的长处，并不失时机地予以赞美。一般来说，赞美语言越详实具体，说明管理者对员工越了解，对他的成绩越看重。让别人感觉到管理者真挚、亲切和可信，距离自然会越拉越近。试想如果只是很含糊其词地赞美员工，说员工很出色或者很优秀，很难引起员工对管理者谈话内容的关注，有时候还会引起员工的猜疑，甚至产生不必要的误解。

三是情真意切。说话的根本在于真诚。虽然每一个人都喜欢听赞美的话，但如果管理者的赞美并不是基于事实或者发自内心，就很难让员工相信，甚至员工会认为管理者在讽刺他。比如一个其貌不扬的女士，管理者硬要夸她美若天仙，就很可能遭到别人的反感。一旦员工发现管理者说了违心的话，最可能的判断就是这个管理者是不可信的。因此赞美必须出于真诚，确实是别人有可以赞美的地方，才能给予适当的赞美。

对员工傲慢就是“犯罪”

管理者对员工的要求不要无动于衷，要及时回应。无动于衷就是傲慢，对员工傲慢是管理者十恶不赦的罪行。当管理者希望员工对自己说的话有所反应时，首先自己就必须对员工的话有反应。如当别人说了一个笑话时，不管这个笑话好不好笑或者是否听过这个笑话，管理者都应该尽量很真诚地报以一笑，这才是最合适的反应。

管理者对员工的行为不无动于衷就必须做到以下两点：

一是合乎时宜。对员工的行为做出反应要相机行事。如果员工刚刚受到挫折，管理者可以通过赞美来激励其斗志。但是如果员工取得了一些成就，已经被赞美声包围并对赞美产生抵触情绪时，再加以赞美就容易使员工骄傲，他以后就很难取得大的成就。

二是雪中送炭。在我们的生活中，受挫折的时候实在是太多了。人们往往把最真诚的赞美给予那些功成名就的胜利者，然而这种胜利者毕竟是极少数，大多数是平凡普通的人，可能时时遭受挫折。管理者所需要面对的人，很大程度上都是这类人。因此管理者对员工的反应很可能对于他来说是雪中送炭。管理者适时地对别人做出反应，往往能够让别人把管理者当作知心朋友来对待。当然对于管理者来说，不要心里存在任何愧疚，只要管理者的反应是出于真心诚意的，这种方法就是可行的。