奇书网

第九条 想方设法把别人的口袋掏空（第2页）

当直观亲切、操作简便、通俗易学的图形界面技术出现后，微软公司马上意识到这将是个人电脑的发展方向。比尔·盖茨不惜冒着产品拖延上市而失去市场的危险，不断根据消费者的需要进行功能增进的工作。并且采用了让用户感到亲切、方便和友好的视窗Windows这个名称。

在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示windows的设计思想和主要功能。这种先入为主的策略使微软迅速占领市场。

“微软公司下一个重要的发展方面是信息高速公路，我们为此已经投入了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以百分之百的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”

比尔·盖茨完全有理由这样说，因为微软公司做出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。

为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。

大批量销售对于维持这一循环过程和公司发展一直是至关重要的。首先来自BASIC和MS—DOS，继而来自WindowsOffice的大规模收入和利润，使得微软能够为其产品不断改善和持续销售以及近期在R&D投入8．3亿美元资金。另外，它还拥有40亿～50亿美元的现金。盖茨这样评论微软的战略优势：“这都是规模经济份额问题。当你每月推出100万套Windows软件的时候，你就可以每年拿出3亿美元改进产品而仍能使其以低价格出售。”副总裁史蒂夫·鲍尔默同意这种说法：“软件业是固定成本产业。因此质量绝对代表着一切……因为你可以将固定成本在广泛的范围内分摊。”

定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其公司的地位，也使它的一些产品成为工业标准。而一个工业标准提供者争取利用其对产品结构的影响力，是为了维持和扩张其市场地位或向新市场销售新产品。

然而，作为一个工业标准提供者还具有超乎协作网络之上的优势，这一协作者遵循网络某一特定结构，比如决定产品如何配合MS—DOS和Windows运行的技术标准。对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器（如打印机和监视器）以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。

革新专栏作家迈克尔-施拉格在1994年的一段话中精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为工业标准提供者的目标和成绩：

“谁比其他人更理解标准的意义？可能是比尔·盖茨以及微软。微软实际上不是在做软件生意，而是在做标准的生意。微软成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它确立了最好的标准。微软windows——使盖茨成为亿万富翁的这种个人电脑软件——被培育和发展成一种标准，而不仅仅是另一种操作系统。微软的目标绝非收入甚至市场份额的最大化，而是在与消费者、软件开发商和英特尔这样的微处理器生产商建立关系，以给予微软操作系统最充分的支持——战略上、财务上的和技术上的支持，这些关系网络正是使标准成为标准而不是一件产品的东西，标准不是一个公司的产品，而是这些网络的副产品，支配标准意味着支配这些网络。”

在1995年，当网景公司的网络浏览软件Nagator。以一枝独秀的姿态占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件EXPlorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。

在EXPlorcr3．O推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》、有线电视、音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。

微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水，是因为它有一支全美最优秀的产品促销队伍。而以礼“俘”人的营销手段是微软承接windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，因为微软公司深知电脑产品普及之后会带来什么改变，这也是微软公司的一个优胜之处。微软公司在美国大花金钱买广告，预算费用惊人，但同时亦收到应有的效果。

3．让“个人电脑”深入人心

企业销售最基本的要素是什么？不是那些看得见的产品，而是那些看不见的企业生产者的理念和思想。纵观比尔·盖茨的聚财之道，他实际上是以一种独创的全新理念来引导企业，适应市场发展，从而使企业迈上一个个更高的台阶。

今天的市场销售是概念的竞争，而不是产品的战斗。你是不是有一个概念或观念来推动你的业务，是对一个有效战术的客观衡量。沃尔特·里斯先佳曾说：“在整个美国，概念或观念是一种新的货币。”

所谓产品观念，是指企业的一切活动都以产品为中心，注重生产大量产品．以产定销。例如：世界软件业先驱者比尔·盖茨及艾伦在四十余年前所许下的“要让每一个家庭桌上有一台计算机”的宏愿，在他们不断的努力下，在今天已看到了实现的曙光。

产品观念也是一种以生产为中心的营销思想，与生产观念相类似，其区别在于：产品观念不仅注重大量生产产品，而且在价格合理的情况下，把主要精力集中在提高产品质量上，以此吸引顾客购买。

微软公司在这方面就做得很好。迄今为止，它一直是追求用更好的产品、更努力的销售、更出色的广告宣传方式，去占领它的市场。微软公司推出的产品不是一种，也不是两种，而是整整一套——电脑应用操作系统。同时也开始对其产品进行广告宣传——不是对一种，也不是对两种，而是微软开发的不同的计算机系统。它向市场上派了大量的销售人员，大大地加强了它的推销能力。它的首席执行官史蒂文·鲍尔默向消费者承诺，微软公司将是他们建议和抱怨的最好听众。微软公司介入市场的这些颇具特色的广告宣传，几乎是不可超越的。即使是到互联网席卷电脑行业的今天，它们的这些努力还在继续。

可见，尽管微软公司有这么强大的实力，它要想取得成功，显然也仅仅只有采取一个行动。首先，从一开始，计算机市场软件之争，实际上就是一场概念或观念之争。微软公司在最初的时候，紧眼苹果公司推出了图形界面的概念，Windows则以可使每个人都能便捷使用计算机。后来针对IBM自称是“办公室”的个人计算机，微软公司推出了为家庭和个人服务的“个人计算机”概念。其他竞争者也都围绕着概念来展开业务，王安公司以“文字处理”争取阵地；克雷公司以“超级计算机”获得成功；坦迪姆公司以“两用处理”系统起飞；康普克公司以小型的“便携计算机”占领市场。

每个较大的成功者，都有一个共同的特点：他们借助一个概念或观念。微软公司未能客观总结在计算机市场上的经验。最近这些年，它没有用一个概念或方法。当它把产品推出市场后，它一直用的是产品战略。通过微软公司的广告，你就可以看出这个战略。微软的广告描绘了其一系列的产品，并且说：“无论你想要什么，我们都有。”对顾客的基本强调是“我们将为你生产最好的产品”。这种方式的弱点，就在于顾客常常并不知道他们想要的是什么，特别是高技术领域的产品。顾客总是购买他们认为应该要的东西。因此，如果他们认为应该要诸如“个人操作系统”或“桌面印刷”之类概念的东西，那么，DEC公司和苹果公司也可以得到这笔交易。

摆在微软公司面前的唯一选择，就是用自己的概念去同那些对手概念竞争。

4．要想掏空顾客的口袋，就必须倾听客户的声音

就必须倾听客户的声音客户是一个企业的养命之源。客户的需求，客户的意见是企业能够继续发展的重要保证。企业要想留住顾客，就要倾听客户的声音，要知道，只有生产顾客满意的产品才能在市场上畅销不衰；有了顾客做后盾，企业才能取得更大的成功。

顾客就是上帝，盖茨能够如此快速地积累巨额财富的成功关键因素，就是让用户喜欢上微软的产品，让他们乖乖地把钱送给盖茨、送给微软。

自从工业化大规模到来后，随着竞争越来越激烈，产品制造商的竞争开始在用户服务、产品支持上展开。

在软件业内，对产品的支持程度越好，该产品的销量就越好。这是个成正比的关系。

微软在他们的产品支持上，曾有过很不好的记录。他们对客户的反馈冷淡，爱答不理，尤其是对他们初期的一些制作粗糙的产品。与同一时期完美文书比较相差甚远，完美文书的产品支持恰如该产品的名字，是完美无缺的，他们提供用户免费的无限制的支持。然而，当时的微软，正如在微软工作过多年的高级产品经理巴斯所说：“如果你是个寻求支持的客户，那么你只能在规定的几小时内给我们打电话；你不大可能或根本不可能找到几个人，谁知道他们究竟在干什么。我们的有些人非常有天赋，可这对本行的任何人来说都算不上是优势。”

在微软，这种状况随着1990年里Windows3．0的引入开始改变，而1992年“视窗”3．1则强化了这一变化。新的视窗操作系统和新的Word、WS应用软件的出售量数以百万，其中数以千计的客户开始带着各种问题每天给微软打来电话。另外，微软当时正处在从主要对计算机硬件制造商出售软件，向通过零售商主要销给单个客户的转变过程中，而个人用户购买软件后更有可能需要软件制造者的支持。市场研究还表明，和以前的大型计算机与小型计算机客户一样，个人计算机用户越来越多地视来自软件供应商的支持为软件产品的一部分。为了保住这数百万的新客户，微软不得不改变做法。

微软除了提高产品的支持的力量外，同时研究产品支持中反馈出来的信息，并将信息用在后继产品的完善上。

通过对产品支持中出现的问题的详细分析和研究，微软得到的不仅仅是声誉的好转，更得到了大量关于产品将来如何发展的建议。

微软知道哪类产品、在什么时间段产生的电话最多。例如1993年间，70％的电话是来自于高居销售额榜首的5种产品，其中：orld占15％，Excel占12％，Fox。Pro占8％。MS—DOS占4％。微软甚至仔细跟踪了解每种产品的平均电话持续时间，及与此直接相关联的每种产品的平均电话费用数。从微软总体上看，平均每个电话耗费约12美元（低于15美元以上的同行业平均费用）。但是，产品不同时，费用、电话模式和长度也大相径庭。比如，1993年中，花在WordforMatosh上的平均电话费只有7美元，而为“视窗”的Word则要花12美元。这种差异似乎可以说明：Matosh产品还是要稍微好用些。或许是从DOS程序上转移出来的人数过多之故，windows用户呈现出电话咨询更频繁的趋势来。

在如何更加广泛地利用产品支持反馈的信息上，我们看到了微软的确不仅仅是一家技术公司，同时是一家擅长经商的商业公司。既然产品支持会降低该产品的利润，那么，微软开始将收益与具体的产品联系了起来，这是他们与其他公司不同的地方，也是他们独到的一种战略。

还有一种关于产品支持费用的考量，就更显示出盖茨的过人之处。既然产品支持使产品成本提高，那么除了设法通过改进产品、降低支持的费用以外，对产品支持收取一定费用就是其中一个简单的办法。他们通过同顾客接触了解产品，可以说每一次和客户的接触都是改进产品的好机会。他们手头掌握着每个电话的一定量信息。现在每种产品都有个标准模型。他们想看出一点主要领域的总体特性，比如多少电话是针对安装的，多少针对打印，多少关于普通用法，多少是有关操作环境的，多少又是涉及共同可操作性的。

这与以往的支持截然不同。你和手下的支持人员要去告诉某个人物某个问题，他们要问：“你在这方面接到多少电话了？”你只能说：“哎呀，我们不知道。”于是他们又问，“好吧，如果我只能解决十个问题，那么我应从哪十个最重要的问题着手呢？”你又得说：“哎呀，我不知道。”而现在在自动化支持领域——这省去了要人回答电话的麻烦。最重要的是快。这种通过按钮或电话可以实现的全天服务，能就微软产品的关键领域提供信息，并回答一些普通问题。另一种自动化支持系统下载支持是一个电子布告牌，在上面，微软会展示新的驱动器、产品修改（权宜修补）及产品解释；客户利用调制解调器以进入该系统。PSS还管理着微软信息网络。

为了尽量利用好客户信息反馈，从1991年起微软还建立起一个产品改进组，并引进了其他一些机制来分析客户信息并传输到产品组。由于出自客户的特性想法和改进实在太多，这里不可能一一列出，主要例证包括产品安装，“视窗”里对打印和图像显示的驱动背后的设计原理，以及贯穿于各种产品的工具条和特性的标准化。而且，一旦微软推出一个新产品，便要他们去回答客户电话。这些措施是对其他类型的客户研究和产品适用性测试的有力补充。

这个产品改进组囊括了6名高级技术人员。每名技术员都是某一产品上的专家、担任着该产品开发组织顾问的角色。Excel专家马克·辛登沃格和皮特·希金斯、杰夫·雷格斯及麦克·梅普尔斯把这个组称之为“微软的秘密武器”。“我们被称为产品改进组，我们是产品开发顾问。我们的使命是帮助微软更好地满足客户需要，通过客户的信息反馈和建议而改进产品。为此，我们的战略是去发展一些方法、系统和过程，以便获取信息加以量化，再以一种易于检测的形式传送出去，这颇具意义。它其实意味着开发真正的有效途径，能把五花八门的信息加工整理为统计性的确凿无误的资料。”