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7 雄心勃勃的企业文化变革（第2页）

第一天露过面以后，老板和业务主管或高级代表们就会离开。不但要离开，而且他们被警告不许中途再介入会议，否则他们的职位将受到影响。

讨论是自由的，也是没有什么拘束的。在“倾力解决”计划会议的头两天没人被要求做笔记，杰克·韦尔奇担心记笔记会带来无用的官僚作风。在到处都是那些有价值的想法的时候，这看起来像是一个古怪的决定，但是通用的董事长固执地认定：记笔记是官僚主义的标记。

在第三天的最后几个小时，老板们被允许重返会议，听取雇员们的看法，并且当场对这许许多多的建议尽可能地作出正面答复。

只有三种回答的方式

老板和雇员在最后一天的会面才显示出“倾力解决”计划的特别力量和真正重要性，想一想老板们如何度过这一关。雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论老板，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他。而且，这种广泛的批评是由杰克·韦尔奇本人发起和认可的。

老板们回到会场的情形充满了戏剧性，又有点像末日审判，所以有些人也会惴惴不安，但韦尔奇认为，这也是考验管理层的一种方式。老板要坐在屋子的前面，直到这个时候，走到前面这个动作才给了老板一种权威、尊重和力量的感觉。现在老板要站在前面倾听雇员的声音。在这个角色倒置的新世界里，谁是老板?谁是雇员?

在老板走向前台的时候，他不知道在过去的几天里别人对他作了什么评价。在“倾力解决”计划的最后时刻，与会者提出了他们的建议，要求老板只能采取以下的三种方式来回答：

1．当场同意实施建议。

2．拒绝建议。

3．要求更多的信息，实际上推迟了决定。如果这样的话，老板必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。

按照惯例，建议的80％立刻就有答复；如果需要另外的研究的话，经理必须在一个月里给答复。

然后要选一个与会者把所有的建议进行备案（可能有25个之多），同时管理层也要决定它的可行性。备案很快分发到所有的与会者手中，由他们确认是否准确地反映了最后一天的进行事项。最后备案还要分发到有关事业部所有的其他人手中。建议和提出建议的人的名字放在一起，他就成为这条建议的“倡议者”，要跟踪自己的建议，还要随时通过“倾力解决”例会的组织者向其他与会人通报进展情况。

“倾力解决”计划的主持人之一斯蒂夫·克尔指出：它的目标是提出具体可行的，而不是模棱两可的方案。实际上韦尔奇不允许有模糊的词句，例如，“我们想要这个新政策”。他要求与会者尽可能的精确，每一建议至少要有三种行动方案组成，每一个行动方案都要有一个时限。“倾力解决”计划的领导还会安排一个“除障者”由他确保在时限之前完成。

韦尔奇细心制定了“倾力解决”计划的每一个步骤，下面是实施“倾力解决”计划的七个步骤：

1．选择讨论的话题。

2．选择适当的功能交叉的组来解决问题。

3．选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施。

4．由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议。

5．和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定。

6．必要时开会，使建议付诸实施。

7．让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。

“倾力解决”计划最初看起来是如此的一反常态，雇员怎么可能站在老板面前自由言谈?而老板居然坐在雇员的后面，听取他们对业务毫不留情地提出批评?然而韦尔奇想尝试一下，如果计划失败了，不会失去什么；一旦成功，那么一个改良公司的全新的方法就会被创造出来，而且通用将从长时间封存的员工智慧中受益。

“倾力解决”计划的前提非常简单：实际操作人员对工作最有发言权，有时会甚于他们的老板。要想使工人主动发挥他们的智慧，最明智之举就是赋予他们更多的权力。在享有这些权力的同时，雇员被准许，而且被要求，为他的工作承担责任。

当杰克·韦尔奇启动“倾力解决”计划的时候，他就预料到如果成功的话，通用从中将获得巨大的收益。

·生产效率会更高。

·不必要的工作会被摒弃。

·工人们将感到自由和满意。

他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“倾力解决”计划取得成功。

青年管理者要切记，管理者决不是垄断者，管理者的胸怀就是企业的胸怀，“海纳百川，有容乃大”。真正的管理在于管理者如何给企业和员工一个更大的拓展空间，而不是如何满足自身的需求和权利欲望。