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1 更多地关注服务顺应时代潮流（第1页）

1。更多地关注服务，顺应时代潮流

顾客是上帝，这句话流传很广，但是真正把顾客当成上帝还是经历了一个相当艰难而又漫长的过程。

在20世纪的大多数时间里，西方企业把主要精力放在销售冰箱和电视等大件上。公司专心致志尽可能高效率地生产更多的产品，虽然谈不上质量不好，但是他们都没有把这当成一回事，直到20世纪80年代，他们才抓质量和客户服务。而且即使在那时，NBC以电视节目的形式给人们带来了灵感，但讲的也是关于质量大师W·爱德华兹·戴明的杰作而不是公司的远见卓识。于是质量大受欢迎，戴明受到赞誉。突然间，西方经理们竭尽全力寻求所有的关于质量管理和质量体系的信息。到1984年，在美国就有3000多个质量小组，而在西方世界各处也出现了数千其他质量小组。随后出现了大量的书籍、报告、会议、讨论班、倡议。质量小组引发了整体质量管理；适时进货制引领了适量生产，而适量生产又导致了企业重组。

然而这只是一些报告、会议和文件，在这堆积如山的关于质量的书籍和报告出现之后，质量和客户服务根本就没有得到彻底的理解和出色的实施。

彼得·科列萨、加勒特·范莱津和韦恩·卡特勒（两位哥伦比亚大学教师与一位顾问）说，问题是“服务的工业化”忽视了提供优质服务所需要的人际交流要求达到的程度——“密切关系”。他们的出发点是“服务就是为你的顾客工作”。科列萨、范莱津和卡特勒写道，“因此，它需要你和你的客户之间有高水平的接触，交流和协调。”因此，服务的意义不仅限于效率。工业式的服务效率（麦当劳就是其典型）很容易变得没有人情味的，僵硬呆板。

为了避免这些错误，他们建议公司应该追求“工业化的密切关系”。这需要建立在七条根本原则的基础上。

第一条就是不言自明的“熟悉你的客户”——这很容易理解，但却常常做不好。第二，“力求一站式服务。”这句话的意思是公司应当力求简化与客户的交流以使参与的人员和程序减到最小。过多地从一个人到另一个人的不干预的作法不是服务，反而令人烦恼，也会降低处理问题的效率。第三，“促进价值增值型的自助服务”——运用技术（如因特网）以使客户能够为自己做更多的事情，如果他们愿意那样做的话。第四，“提供一站式购物”——如果公司真正了解它的客户，它可以提供其他的相关服务。第五，“把能力变成实际的服务”——“服务能力必须制度化”，体系要围绕优质服务建立，而不是依赖个人能力。第六，“让客户设计产品”——越来越多的客户要求灵活地按照其特定需求而定制许多产品和服务。最后，“建立长期客户关系。”

从工业化的服务到与客户的密切关系，这个转变正是杰克·韦尔奇在通用所要追求的东西。他接掌通用时，通用对客户服务的态度是典型的传统制造商的态度。“有一段时间，通用的经理们在公司内部倾轧上花的时间要比他们在真正的业务方面花的时间还多。

“人们说通用运作时脸朝CEO，屁股对着客户”，韦尔奇讥讽道。

科列萨、范莱津和卡特勒最后说：“大多数客户不需要商家那种虚伪的友谊。他们需要的只是适当地、方便地、令人放心地提供那些他们重视的服务——而这些都是价格合理的，”这样说起来很简单，做起来可真不容易。

韦尔奇采取了一系列措施来改变了这一切：

1。开展通用的软性服务

通用是传统上的制造商，杰克·韦尔奇通过一系列的改组和并购把它转变为制造加服务业务。2000年，通用收入的三分之二来自金融、信息和产品服务。其中心是它的金融服务业务的开展。

作为一项新业务，通用资产部充分利用了通用在其他方面的优势。通过使用公司三A信用等级评价，它取得了其竞争对手只能梦想的财力。它的基础一直是通用客户——经销商——以及最终用户。通过为通用设备用户提供筹措资金，通用资产部已经成了经销商和其他人使用的个人信用卡最大的发放者。“我们正努力培育一种文化，这种文化认为整个世界才是市场——不要按国家来加以区分。区别仍然是客户的类型，而不是国家，”当时的通用资产部董事长加里·文特说：“个人信用卡业务确实针对经销商的营销分支部门——我们在评价客户的信用度方面和在分析客户的购买习惯上所用的时间是相等的。”

通用资产部为从洗衣机到喷气发动机等各种产品筹措资金。在不远的将来，它所赚的钱就可能比公司所有其他部门业务加起来还要多。“通用资产部可以占到公司利润的50％以上”，韦尔奇说。

2000年通用资产部收益为660亿美元，税后利润达52亿美元。

2。更好地为小的经销商服务

通用一直努力保持多种与客户之间的联系渠道。它已开发了更好地为较小的经销商服务和满足其需要的方式，以便在面对诸如来自电子城这类大型经销商的不断加剧的竞争时其业务也能持续发展。

为了使较小的经销商更能独立生存，通用建立了一个配送系统，它由五个不同的混合仓库和76个地点组成，在这些地方可以将产品运送给经销商或最终用户。它的后勤网络意味着它可以提供一到两天的交货服务。这就可以使经销商减少库存，而只要展示样品即可。对经销商而言，这是一大飞跃，因为库存通常要占用他们大部分资产。除此之外，经销商还可以有机会利用软件以及商业货款，仓库重组配件，以帮助他们更有效地管理仓库。

通用有效地将自己定位为经销商的伙伴，而不仅仅是提供商，并使小规模零售渠道畅通、持久。通过提供更快捷的服务，它使渠道在经济上更具吸引力，并与经销商分享收益。

3．深化对客户的了解

像自己企业内部收集信息一样，通用详尽地收集客户的信息，通过调查了解客户所真正期望的东西。通用的客户网络支持服务——通用回应中心，一直被用来收集有关产品和服务喜好方面的有价值的市场研究信息。

4．六西格玛行动

1995年，通用计算出它的产品每百万次运行平均故障为3．5万次。如果与其他公司相比，这已是不错的性能了。它被评价为大约3．5西格玛；杰克·韦尔奇号召公司要达到六西格玛。

六西格玛是韦尔奇企业革命的第三个阶段。它是直接从质量教科书中搬来的。“质量不是像一块新地毯或新书架那种你可以安装的东西。质量是你所钻研的东西。它是一个学习的过程，”W·爱德华兹·戴明说。在戴明看来，质量不是少数人的专利，而是所有人的责任。他反复说过管理占问题的90％。

六西格玛被通用看作是对听证会合乎逻辑的发展。现在员工参与其中了。现在是提高标准的时候了。公司1997年年度报告解释道：“经过十年的听证会，大多数过去的官僚行为和我们中间的界限已被消除。（然而，我们意识到官僚行为就是制度化行为的吸血鬼，还会借尸还魂，反复出现，这就要求公司中的每个人都要在它重现时主动向他猛烈开火。）”

六西格玛是杰克·韦尔奇从别的公司学来的。通用博采众长，直接把它用在自己的企业身上。杰克·韦尔奇也非常坦诚：“我们没有发明六西格玛——我们是学来的。摩托罗拉首创了它，联合信号公司成功地运用’了它。这两家公司与我们分享他们的经验，这使得我们启动这个项目简单得多，也快得多了。”

六西格玛的独特之处在于它不是通常的那种表面上的质量活动。榜样直接来自高层。“这不是喊口号，也不是官僚，也不是填表格。它终于使我们有了一个实现控制功能的途径，而这是公司里最难做的事情。”韦尔奇说。