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7。雄心勃勃的企业文化变革

通用的保守与官僚作风就是这个老牌企业的传统文化，虽然通用有着令世人瞩目的良好业绩，但在这种文化压抑下的工作状态却是令人担忧的。保守必然流于固执，官僚必然带来专制，从目前的大环境和长远的目标来看，这种文化有百害而无一利。

“倾力解决”计划是杰克·韦尔奇为推动通用电气公司企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的十年计划。

这个计划在1989年开始，它的首要目标是摆脱决策中的官僚和保守作风，在全公司扩大参与辩论的范围。它还有一个更野心勃勃的目标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“倾力解决”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。同时该计划也赋予雇员以提出自己解决问题的想法的权利和责任。让员工么们对管理提出意见，“大鸣大放”，防止管理层独断专行，提高决策的正确性。

其他公司也或多或少地进行过这样的努力，但通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。当然，“倾力解决”计划的最终目标是“清理”通用，让工作更有效率，过程更简化、更明确。使通用的组织运营更加合理迅速。

用韦尔奇的话说，“倾力解决”计划将有助于人们停止“与存在于大机构中的等级界限、荒唐规定打交道。我们对这些荒唐的举动都已司空见惯：过多的审批、重复、傲慢和浪费。”

“倾力解决”计划本身多少含有对通用的否定的意味。作为全国最严厉、最富有进取心的老板，韦尔奇曾对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为自己的主宰。

该计划起初缺少一个名字。由于韦尔奇曾经说过要倾力解决通用无意义的规定，要对付不得不倾力解决的难题，所以不经意地就选择了“倾力解决”这个名称。

“倾力解决”计划起初旨在希望有助于定义和培育韦尔奇所希望创造的新的企业文化：一种鼓励工人以速度、简化和自信工作的没有等缉界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想与相互学习的地方。

“倾力解决”计划有两方面的含义：

1．雇员必须能够面对面地向老板提出建议。

2．老板应该尽可能使雇员当场得到回复。

新英格兰城会议是有助于打破经理和雇员之间隔阂的“倾力解决”计划的最适当的模型，它曾经为当地居民和上层之间的辩论提供了一个论坛。韦尔奇在通用内部也使用了类似模式。

通用的“城市会议”（“倾力解决”计划例会）在1989年三月开始，韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“倾力解决”计划至少提个看法。计划不是可选择的，而董事长并未生活在一个理想的世界里：他知道许多雇员对该计划感到怀疑，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选择来开展。

起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提高和改进“倾力解决”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

在“倾力解决”计划例会开始之前，业务主管往往要迫使潜在的参与者能相互交流，以产生新的想法。“倾力解决”计划的组织者努力使与会者感到自在以便能提出他们希望的任何话题。

一旦组织者决定了他们希望谁能参加“倾力解决”计划例会，就会发出邀请信，说明“倾力解决”计划是关于什么，同时指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封信，说明何时何地举行会议。

韦尔奇竭力让会议在一种随和的气氛中进行，以便真正的让员工提出问题并且不感觉到压抑。于是，参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。

座谈会常常持续三天（尽管有的只有两天半），而且通常在外面举行，一般在宾馆里。组织者觉得这很重要，这有利于集中精神进行会议，也避开办公室的紧张氛围。

由于一些雇员不能完全离开办公室，一些人便被指派在会外传递重要的工作信息，或者在会议间隙收集非紧迫消息。会址必须足够近，这样如果必要的话，与会人可以冲回办公室。例如，与会者为了回答会议问题可能要咨询同事，例如，为什么制定某项制度，关于工作的某项制度是否已被通过，有时一个电话可能就足够了，有时办公室里的人可能被要求出席半天会议。一些工作手册被带到会场，放在会议室的后面，但不是所有的文件和手册都即时可得。和办公室接近意味着与会者可以很快去取所需的文件和手册，但通常大家对离开会场感到不悦，因此尽可能地使用信使以节约与会者的时间。

为了更快地获取事实、数字和政策，“倾力解决”计划的组织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。在座谈之前，组织者会安排公司各部门的专家（法律、金融等），在会议的第二天的上午9点到11点“倾力解决”会议期间等候在电话机旁。专家常常当场对重要的话题提出看法，例如变换工作政策和实践是多么容易。

所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30到40个受邀请者（有的会议只有20个参加者）。参加者代表不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦白地表达意见。助手通常由有实践经验的学者类型的人充当，在保持会议按计划进行上有着不可忽视的作用。

业务主管（或业务的其他高级代表）在第一天阐述某业务的强弱之处，并解释在通用的总体战略中其充当什么角色。

主持人然后把全部人员分成四个小组，一个房间内8—12个人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。

为什么需要评估?

两个小组讨论同一个问题不是什么错误，但是主持人可以通知两个小组他们在解决同一个问题，这样他们可以决定是否有一组应该转移到另一个话题上。主持人对讨论什么并没有否决权，然而就像一个垒球裁判一样要保持赛场公平：防止高级雇员主导会谈，在房间中欺负其他人。同时，也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。

主持人会不时地要求小组加强彼此的联络。在会议期间，各组都会汇报情况，这样每个人都会知道其他人在讨论什么。

会议期间，讨论者被要求评价业务的四个方面：报告、会议、度量和审批。并且去讨论哪一个是有意义的，哪一个又是没有意义的呢，应该除去什么，又应该保留什么呢等等一类的问题。