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4 学习不断地学习（第2页）

杰克·韦尔奇反对这种说法。

杰克·韦尔奇正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。

互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。

许多人认为通用很难达到这个目的。

多年来，诸如通用电气之类的混合型企业集团一直是舆论界攻击的焦点，认为这种混合型的企业集团不过是一群“乌合之众”的散乱“联合”而已，既缺乏必要的相关性，又没有统一的战略观。

杰克·韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合的思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。

当然，杰克·韦尔奇明白，大型的多样化经营组织本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，还需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。

杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独特性，就在于它正是一家具有互相学习的企业文化的多样化经营的大型组织。杰克·韦尔奇向员工学习的做法解决了这个难题。

向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。

杰克·韦尔奇高度评价通用电气互相学习的企业文化，认为它在多个方面有效地促进了公司业绩的提高：

·毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都低于10％，1999年提高到17．3％，2000年第一季度通用电气毛利率首次突破18％大关，同年第二季度该数字顺势攀升，首次超过了20％。

·库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到三四次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年八次。

·公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。

90年代初，杰克·韦尔奇提出了“倾力合作”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。合力促进计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：

无边界的互相学习的文化，杜绝了人们“通用电气就是最好、最佳”的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。

在向外学习中，韦尔奇提倡一种大胆革新的思维，那就是学习别的公司的优秀经验。他甚至认为抄袭是合法的，因为那是一种好学精神的表现。

韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。

通用采纳了克莱斯勒（Chrysler）和佳能（）公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司（GM）和丰田汽车公司（Toyota）的高效原料供应技术，从摩托罗拉（Motorola）和福特公司（Ford）学习质量行动。（谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。）

通过采纳IBM、强生（Johnson&Johnson）、施乐（Xerox）等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。

通用电气熟悉世界各地的经营思想，并且激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。这是保持永久竞争力的惟一方法。

韦尔奇强调，必须强制分享和运用这些新主意：

“通用电气之路不是惟一的道路，更不是最好的道路。如今，一个重要的假设是别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践而且要快。”

韦尔奇继续讲到：

“一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”

回顾20多年来不断学习的通用电气文化，韦尔奇说：“我们过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其他公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习质量管理的经验，思科和trioio帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习公司。”

“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。”

“这看起来像抄袭，但它是合法的，它是赢利的。历史已经证明这种合法的抄袭已使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。”

2。克顿维尔：美国企业界的哈佛

克顿维尔村是位于纽约哈得逊河谷的一个占地52英亩的校园，通用电气的管理发展培训中心。《财富》杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。韦尔奇把这个地方称为在所有变革行动中使公司的所有人团结在一起的“胶合剂”。韦尔奇是这样描述克顿维尔村的，“我们在克顿维尔村的管理学院开辟了一个论坛，成千上万的通用电气管理人员来到这里，一起分享他们的经验、期望，时常还会分享他们遇到的挫折。”

克顿维尔管理发展学院是通用电气首席执行官拉尔夫·考迪勒于1956年创立的，正是在这里，发生了许多改变通用电气历史的开创性事件。1981年，在韦尔奇要担任通用电气主席的几个月前，他宣布：“我想开始一场革命，并且希望它开始于克顿维尔村。”