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8 重寻企业的民主气氛（第1页）

8。重寻企业的民主气氛

“那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好有一些很有分量的看法。”韦尔奇认为，因为处于一个企业最前线的往往不是那些管理者，而是企业的员工，他们的看法会与实际更相符合，韦尔奇的倾力解决计划就是要聆听员工的意见，从中找到真正有价值的东西。

在“倾力解决”计划开始实施的最初，由于长期通用传统文化的惯性，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，这就妨碍了自由交流，真正民主的氛围并不存在。在以前，雇员们以前从未有过向老板提建议的经历，因为没有这样做的动力，也不见得有什么好处。现在，他们面对这种状况有点手足无措，所以开始时不免出现长时间难堪的沉默和尴尬。

但沉默是暂时的，因为他们背后有一个积极的支持者，“倾力解决”计划的概念开始深入人心。

万事开头难，当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众也开始克服怯懦心理并举起自己的手。但是真正的实行起来也需要一个渐进的过程。

无论什么时候公司行政人员来征求意见时，都会抱怨不信任的工会成员用一贯的怀疑态度来看待“倾力解决”计划。有人称之为“丢工作”或“丢脑袋”计划，认定韦尔奇及其高级同仁怀有不良的目的。他们认定韦尔奇仅仅是在找借口裁减薪水，而不是真正在向工人寻求改善工作的良方。

但是不久，这些工会成员和其他参与者开始明白“倾力解决”计划并非一般的管理奇想。当韦尔奇宣布他想把决策权转移到工人手中时，他们才领会到韦尔奇真实的意图。

当然，不是每一个“倾力解决”例会都正常地进行。有一些会议更像工人们相互揭发诸如看报纸或躲在机器后面不干活的违规事件的好机会。但在其他大多数会议里，老板会很快成为会议讨论的主角。

正如在阿曼德·劳钟身上所发生的。他是位于马塞诸萨州的LYNN的通用飞机发动机制造厂的工厂服务部负责人。

当阿曼德·劳钟在“倾力解决”例会的最后一天被邀请到会面对与会者的时候，他被迫背对着他的老板而立，如坐针毡。建议被一个接一个放在他的面前要求答复（同意、不同意或是我需要更多的资料）。对他来说很清楚，他不能和老板对干着。

那天在阿曼德·劳钟面前总共放了108个建议，从设计工厂服务部徽标到建立一个新的锡匠店，等等。他同意了108个建议中的100个!有一个建议是让LYNN的雇员与其他卖主对碾碎机的保护盾同时参与竞标，一个钟点工已经在棕纸包上清楚地画出了图。LYNN以远低于外面卖主96000美元报价的16000美元中标。这被视为是“倾力解决”计划最为理想的结果——为通用节约支出的同时也为LYNN带来了业务，这对于LYNN来说是不小的壮举。从1986年开始之后的五年中，他们的在册员工已经从14000减少到8000。

一个电工对于直接面对老板丝毫不感到恐惧：“当你已经闭嘴20年后有人告诉你可以说话了，那么你就说吧。”那一年雇员的建议不仅为通用节约了近20万美元，同时也节约了很多工作。

这个计划给通用带来了很多好处。

在另外一些“倾力解决”例会上，主持人把工作问题形象地分成两类：响尾蛇和蟒。

响尾蛇指一些简单的问题，面对响尾蛇你当然不能忧郁，必须马上把它干掉。

蟒就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒一样。

有一个一直出版受欢迎的工厂报纸的年轻妇女卷入了“响尾蛇”问题，因为她遇到了官僚作风的障碍。按照通用的规定，她每月必须得到七个人的签名批准，才能出版她的报纸。她动情地申诉自己的苦衷：“你们都喜欢这份报纸，它从没有受到过批评，它还获过奖，不知道是凭什么道理要得到七个人的签名批准?”确实，这种事情搁在谁身上谁都会生气。

她的老板惊讶地看着她：“真是疯了，我不知道有这样的事情。”

“事情就是这样。”她回答说。

“没问题了，”总经理说，“以后再也不用签名了。”

这位报纸编辑笑了。

另一个工人道出了另一个“响尾蛇”问题：

“我已经为通用工作20多年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它让我的孩子能够读完大学，也给了我一个很不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”

这个工人负责操作一种价值昂贵的设备，要求他要带上手套。

手套一个月要破几次。操作过程中为了领取手套，他只好叫一位空闲的操作师来顶替一下。但如果没人的时候，他就不得不把机器关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个有足够权力的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此常常使他有一个小时不能工作。

“我认为这是愚蠢的。”