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管理的用人诀窃 千里马都有用武之地02（第2页）

多年以来，斯科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是他对斯科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当作高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟斯科公司感兴趣。

机会终于来了。那是在一次会谈中，谈佩恩见到瑞斯，没有向他许诺斯科公司有多么好，更没有向他讲他到了斯科公司后的待遇情况，而是对他说：

“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于斯科公司的故事集。”“我想确信这些故事对于在其它公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”

瑞克斯听了，很感兴趣，马上答应看看斯科公司的故事集。不到一个月，瑞克斯打电话回来。

“佩恩，这些故事是真的吗？”

“是的。否则就没有什么意义了。”佩恩回答。

“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得斯科公司对于任何人都是个理想的公司。”

“那么，知道到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”佩恩建议道。

瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是斯科的工程主管。

斯科公司的故事也应用在其它方面。

在招聘工程师的面试中，佩恩把电池的故事讲给其中的一位，并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于斯科公司有些过于僵化和消极，他对于故事的分析也证明了这点。

“你们的制度有问题。”读完之后这个面试者对佩恩说：“如果没有问题，员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”

“对于不必要的组织程序这部分你怎么想?”佩恩问。

“只是小问题。”他说，“故事讲得很清楚，还是制度的问题。”

最终，佩恩没有雇用他。

有能力是件好事?但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。

请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事，听他是如何说的、是讽刺的，幽默的，诚恳的，具体的事实，还是编造的?这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。

一句话点评：挖掘人才需要编一些迷人的故事。

9。提拨最优秀的人才

有个人以捕鸟为生，有一段日子，他运气不好，一连好几天都没有捕到鸟儿。捕不到鸟就不能吃饱肚子。这天，他觉得很饿，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。

鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢?”

捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。

小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮?谁来唤您起床?谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢?”

捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，我很饿，必须吃了你，好有力气去捕鸟。”

捕鸟人吃了公鸡后，精神大振，就带鹧鸪去捕鸟，侥幸活命的鹧鸪十分卖力，捕鸟人很快捕到几只鸟儿。鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，因为他是优秀的诱鸟高手。所以，捕鸟人杀掉了小公鸡。

在现在管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。

尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。

以下是在选才实践中应该注意的几点：

1．好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。

2．果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。

3．广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。

【事典】通用电气总裁：提拔A类员工

对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。

他说：“你们花太多功夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧！好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，付予好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”

1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。

诚信，平易近人，能使下属发挥更大价值的领导人。

韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。

什么是C类的定义?从听众席得到更多的建议。

他们不知道他们是C类。

他们害怕A类。