奇书网

第三章 管理的用权技巧 放权是动力放权是收权（第3页）

1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI。规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。每个人都扬扬得意。

第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了!小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。

“看管式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗奔腾微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。

除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“制胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“制胜”计划奏效了。当英特尔推动“IntelInside'’媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“IntelInside”逐步达成了原先期望的市场效果。

对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。

评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货100万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。

一句话点评：权授得好，公司收益越大。

4．授权不是对下属的单向放权

国王急需寻找一个管理国库的人才，准备向全国贴榜觅寻合适人选。

伴侍太监道：“陛下，您又何必如此费心呢，平时你所花的费用不都是奴才替你记着吗?与其向全国贴榜觅寻，何不找一个现成的?”

国王讽刺地笑道：“管理国库是大事，需要的是人才而不是你这样的奴才。”

太监把管理国库看得太简单了，所以会遭到国王的讽刺。

管理是一门学问，对于人才来说，他能够科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，他也能避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

但对于奴才来说就差远了，他只知道领导要求他做什么他就做什么。

若领导一旦失策，他也就只有死路一条。

彼得?德鲁克指出：授权不止是向下属下达权利，而是要考虑多方面的相关问题。授权所涉及的远远不止是给集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面：

（1）意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。

对一个给芭比娃娃设计服饰配件的人来说，如果他认为这份工作和他的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，他就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义，原因是它和他的信念相悖，他认为芭比娃娃的模子使得女性美貌～成不变，这是非常有害的，一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。

（2）胜任。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信，在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。

（3）自我决策。是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。

（4）影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务过程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。

对于管理人而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为管理人的职责所在。其实，公司之所以要教育新进人员，最终的目标在于早培养出专业人才。

【事典】西门子的成功法宝：对员工进行培训

西门子公司认为，职工技术熟练与否、技术专家的多少，是增加生产、保证品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，从维尔纳?冯?西门子开始，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。

西门子虽然受过一定的正规教育，但他从未放弃过学习，并以此来向广大员工做出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他自己编了一门自我激励的课程，把自己的目标定为“做个伟大的人”。

“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本，课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你好!你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地埘一个人说‘好像有点道理’。到第四次，你会说：‘我也要试试看。’第五次——‘好棒，我今天试过了!”’

翻翻课文，听了录音，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真，不像是为了要唤醒一个麻木病态的世界。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想象力”。全书大部分好像是在鼓励推销员培养出一种积极的人生观。“记住每一个人的名字!马上就动手去做!不要拖延到明天!如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星的机会!”

等你全部修完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。

西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道，看见一个斜倚在树下的衣衫褴褛的男子。他突然心血**伸手指着那个人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁!”西门子一边走一边说：“我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士，如亚伯拉罕?林肯为榜样，因为，他失败过18次才当上总统!”

为了使公司的广大职工真正受到培养，并且切切实实地提高业务水平，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40％以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。

一句话点评：授权和培训员工一样重要。

尽量适当分散权力

有一只母鸽在笼子中生了很多小鸽。看着这么多儿女，母鸽子得意扬扬，这时，乌鸦从笼子前飞过。母鸽对乌鸦炫耀说：“你看，我的孩子有这么多。”乌鸦嘲笑它说：“你的孩子关在这笼子里的越多，那么你外面的烦恼就越多。”

这个寓言用在管理上，是很有寓意的。管理者如果缺乏长远的规划与打算，眼前的所得和过分集中的权力常常会成为未来痛苦的根源。一般做企业管理，要保证在企业内部、外部有一股湿润的空气，才能健康发展，内部有清醒的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题不至于产生连锁反应。

下面是保证企业内外部空气湿润的几点建议：

1．作为领导避免独断专行，压制属下，造成内部不团结。作为经营者，必须是一个虚心宽容、能体谅员工并视员工为宝的领导，这样他才能充分调动员工的积极性，使属下忠心为你效劳。

2．避免任人唯亲。作为一个领导必须以大局为重，且不可凭个人感觉好恶来用人。